Управление человеческими ресурсами часть 2 кейс 1 вариант 5

Ситуация 1

Говоря о корпоративной культуре, приходится констатировать «однобокость» ее развития и направленность на сплочение коллектива только в неформальной обстановке. Вероника Шатрова, главный редактор КСС «Система Кадры» делится простым и достаточно универсальным методом по сплочению коллектива под кодовым названием «цветная пятница». Он не потребует ни материальных усилий со стороны администрации компании, ни очевидных затрат со стороны работников, но может вылиться в хорошую корпоративную традицию. Что нужно? Объявить ближайшую пятницу – пятницей оранжевого настроения… или зеленого спокойствия, или красного безумия, или фиолетовой стабильности, или… далее следуют варианты на Ваше усмотрение. В этот день работники добавляют в свой офисный look немножко заданного цвета. Причем каждый действует в волю своей фантазии: кто-то оденется в цвет от туфлей до сумочки, а кто-то просто повяжет галстук или платок заданного цвета. Решить вопрос можно и с помощью аксессуаров: заколки, браслета, зонта, да хоть цветочного горшка на рабочем столе нужной цветовой направленности. Тут важно дать волю работникам и возможность им самим проявить инициативу. И даже если в первую пятницу к затее подключатся не все работники, то последовательное проведение таких цветовых дней недели войдет в хорошую традицию и найдет все больший отклик.

Вопросы и задания: 

1. Проанализируйте данное предложение по сплочению коллектива. По Вашему мнению, «приживется» оно в практике управления человеческими ресурсами? 

2. Какие проблемы могут возникнуть при реализации данного предложения?  3. Предложите другие мероприятия, способствующие сплочению коллектива и улучшению социально-психологического климата. Ситуация 2

Директор научно-исследовательского института, в котором работает более 1000 сотрудников, назначил руководителем отдела своего хорошего знакомого, «закрыв глаза» на его непрофильное образование и неполное соответствие должности. Традиционно научные сотрудники большую часть научного поиска проводят дома, в библиотеках и в содружественных учреждениях и находятся непосредственно на рабочем месте 2-3 раза в неделю в так называемые «присутственные часы». Постоянное присутствие на рабочем месте не позволяет сотрудникам качественно проводить научные исследования, выезжать и анализировать факты «в полевых условиях», проводить библиографический поиск. Учитывая низкую зарплату в научно-исследовательском институте, большинство сотрудников вынуждены подрабатывать, выполняя часть основной работы в выходные дни и вечером. В течение нескольких лет сотрудники отдела ведут научные исследования по интересующим их темам, которые в дальнейшем станут основой их кандидатской или докторской диссертации. Вновь назначенный руководитель по уровню своих знаний и подготовки не может самостоятельно написать докторскую диссертацию. Он стал в приказном тоне привлекать сотрудников отдела к написанию своей докторской диссертации, отвлекая их от проведения основного исследования. Несмотря на то, что вся диссертация руководителя пишется подчиненными, все заслуги руководитель присваивает себе: он является единственным автором публикаций, выступает на симпозиумах и конференциях, представляя работу как собственное оригинальное исследование. От сотрудников, не помогающих руководителю в написании его диссертации, он стал требовать точное почасовое присутствие на рабочем месте, фиксировал время прихода и ухода на работу и писал рапорта начальству об опоздании или неявке на работу. Один сотрудник, отказавшийся писать диссертацию за шефа, был уволен под выдуманным предлогом, что было поддержано директором института. Одновременное присутствие большого количества сотрудников в отделе, имеющем небольшое помещение, не позволяет сосредоточиться на работе, всех отвлекает и раздражает. У каждого научного сотрудника дома современный компьютер, в то время как в отделе несколько маломощных компьютеров и сотрудники вынуждены на них работать по очереди. В отчетах и на совещаниях постоянно хвалятся люди, пишущие за начальство диссертацию, а деятельность «не пишущих» постоянно отражается негативно. Попытки сотрудников обратить внимание директора на положение дел в отделе заканчиваются неудачей и обостряют ситуацию.

Вопросы и задания: 

1. Какие типы конфликтов существуют в учреждении? 

2. Проанализируйте причины возникших конфликтов.  3. Какие переговоры и с кем надо провести?  4. Какие решения следует принять для эффективности работы отдела?

Ситуация 3 

В компанию принят новый заместитель генерального директора по кадрам, перед ним поставлена задача - разработать и реализовать комплекс мер по развитию корпоративной культуры. Основной акцент должен быть сделан на изменении консервативного стиля управления и «омоложении» кадров. Новый руководитель поставил перед начальником службы персонала задачу провести процедуру тестирования по оценке навыков управления, чтобы получить максимально объективные данные о личностном и деловом потенциале каждого руководителя головного офиса (порядка 30 человек). Он хотел бы понять, кто есть кто и кто на что способен. Подобная оценка персонала ранее в компании не проводилась. Два года назад проходила аттестация, которая представляла собой заполнение бланка самооценки и собеседование с аттестационной комиссией. Некоторые руководители прошли тренинги по развитию лидерства и управлению временем в корпоративном учебном центре холдинга.

Вопросы и задания: 

1. Сформулируйте цели оценки персонала. 

2. Определите ключевые характеристики процесса аттестация как метода оценки персонала. Приведите доводы против использования процедуры аттестации в описанной ситуации  3. Подберите наиболее адекватные методы их достижения. Ответ аргументируйте.