кейс по мотивации

Кейс содержит практические ситуации, требующие решения на основе использования теоретических знаний, полученных в ходе изучения материалов по дисциплине.

Алгоритм решения кейса должен быть следующий:

1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить значимые детали, влияющие на её решение, и дать им оценку;

2) используя теоретические основы по дисциплине, определить возможные направления решения ситуации, провести анализ их преимуществ и недостатков;

3) выбрать лучшее из рассмотренных направлений решения ситуации, выбор аргументировать;

4) ответить на дополнительные вопросы, указанные в задании.

Анализ по приведенному выше алгоритму необходимо сделать письменно.

Вариант 1

Кейс:

В течение восьми лет Петр С. работал менеджером по производству; прошел все ступени служебной лестницы; был известен как жесткий, но работящий руководитель. Мария Н. занимала должность менеджера по производству примерно такой же срок и также прошла все ступени. У Марии сложилась репутация приятного и работящего руководителя. В течение последних нескольких лет руководимые ими отделы были на голову выше других шести отделов по конкретным производственным показателям (числу единиц произведенной продукции). Этим руководителям удалось добиться таких успехов, несмотря на их почти диаметрально противоположное отношение к рабочим. Петр объяснял свой подход следующим образом: «Единственный способ управлять рабочими — это применять жесткий подход, как только они совершают ошибку. Вообще говоря, чтобы держать их в тонусе, я время от времени собираю их и устраиваю головомойку независимо от того, заслужили они ее или нет. Если они работают хорошо, я говорю, что именно за это им платят деньги. Применяя такой подход, единственное, что мне надо, так это просто пройти по своему участку — и люди начинают работать как сумасшедшие».

Мария объясняла свой метод так: «Я не верю в хорошие отношения с рабочими. Но считаю, что рабочий заслуживает признания и внимания с моей стороны, если он или она хорошо выполняет свою работу. Если человек совершает ошибку, я на него не набрасываюсь. Я полагаю, что мы все можем ошибаться. Однако, с другой стороны, я всегда указываю, в чем состояла ошибка и что следует предпринять. Как только все сделано правильно, я сообщаю об этом рабочим. Разумеется, у меня нет времени уделять внимание всем, кто работает хорошо. Но я специально стараюсь периодически подходить к тем, кто обычно работает спустя рукава».

Отделы Петра и Марии числятся в передовиках по объему производства, но у Петра текучесть кадров в три раза выше, чем у Марии; отдел Петра выполнил стандарты качества только дважды за последние шесть лет, тогда как отдел Марии лишь один раз не выполнил эти стандарты.

Какие стратегии подкрепления используют руководители? Приведите примеры, подтверждающие использование наказания, позитивного и негативного подкрепления.

Как вы объясните производственные результаты, текучесть кадров и показатели качества в этих двух производственных подразделениях?