Управление результативностью 2 - ККР-Росдистант

Практические задания

«Управление результативностью 2»

  Задание 1. Цель задания – сформировать навыки разработки системы управления результативностью.

Самостоятельно выбрать объект исследования.

1.    Дать краткую организационно-экономическую характеристику организации (для этого рекомендуется использовать сайт: https://bo.nalog.ru/). Она должна содержать следующую информацию:

a.  название организации, полное и сокращенное;

b.  основные направления деятельности компании по ОКВЭД;

c.   видение, миссия, стратегия;

d.  краткая характеристика основных видов продукции (услуг);

e.                 анализ основных показателей экономической деятельности организации за три последних года. Сначала проводится анализ за первый период. Рассматривается динамика результатов и затрат, сопоставляются их темпы прироста, выявляются факторы и объясняются причины возникших за период изменений. После этого анализируется динамика величины факторов производства. Затем оцениваются метрики их экономической эффективности. Далее в такой же последовательности проводится анализ за второй период и затем анализ деятельности за три года. И в заключении делается вывод о результативности функционирования организации в целом, указываются факторы, оказавшие влияние на достигнутые результаты, выявляются проблемы деятельности. Расчет представить в виде таблицы 1., применяя для этого программу Microsoft Excel.

f.   Представить организационную структуру (пример на рис.1).

g.                 Описать систему управления организации (представить характеристики управляющей и управляемой подсистем, описать характер связи между ними, в том числе организацию обратной связи в системе управления; описать процессы управления; дать краткую характеристику корпоративной информационной системы, которая поддерживает менеджмент в компании).

2.    Разработать систему управления результативностью организации (описать субъект и объект управления результативностью, цели, задачи, параметры, свойства, внешние и внутренние связи, возможности применения информационной системы компании для осуществления процессов управления результативностью).

3.    Описать основные составляющие системы управления результативностью организации.

Общество с ограниченной ответственностью «КорундСтрой», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ.

ООО «КорундСтрой» считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном федеральным законом о государственной регистрации юридических лиц.

Компания является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли и равен 20 000 рублей, и осуществляет свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства РФ.

Предприятие расположено по адресу: РФ, 115230, г. Москва, проезд Хлебозаводский, д.7, стр.9.

По данному адресу располагается исполнительный орган компании - генеральный директор.

ООО «КорундСтрой» является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Предметом деятельности организации являются:

1.            Оптовая торговля металлами и металлическими рудами.

2.            Производство изделий из бетона, гипса и цемента.

3.            Производство изделий из бетона для использования в строительстве.

4.            Производство товарного бетона.

5.            Производство сухих бетонных смесей.

6.                 Оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно- техническим оборудованием.

7.                 Хранение и складирование.

8.                 Организация перевозок грузов.

9.                 Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Высшим органом управления ООО «КорундСтрой» является Общее собрание Участников Общества, которое может быть очередным или внеочередным.

Общее собрание Участников Общества (далее ОСУО) при наличии кворума вправе решать вопросы деятельности предприятия, отнесенные к его компетенции.

ОСУО правомочно, если на нем присутствуют Участники Общества или их представители, обладающие в совокупности более чем 50 % голосов от общего числа голосов.

К исключительной компетенции ОСУО относятся:

¾               определение основных направлений деятельности предприятия;

¾               изменение устава, размера уставного капитала;

¾               избрание директора, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющему на договорной основе;

¾               утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;

¾               принятие решения о распределении чистой прибыли между участниками:

¾               назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

¾               создание филиалов и представительств;

¾               решение вопросов об одобрении крупных сделок и др.

ОСУО созывается ежегодно директором предприятия.

Единоличным управляющим предприятия является генеральный директор, он осуществляет текущее хозяйственное управление, издает приказы о назначениях, подписывает финансовые и иные бумаги, обеспечивает подготовку годовых финансовых отчетов.

В компании существует административное и производственное подразделения.

Рисунок 1 – Организационная структура управления ООО «КорундСтрой»

Управление предприятием осуществляется по типу матричного управления, что подразумевает собой двойное подчинение, в частности заместителям директора по разным видам деятельности. При этом у заместителя директора в подчинении находится отдел с руководителем или начальником данного отдела, у которых, в свою очередь, тоже могут быть заместители. Плюсом такой структуры является быстрый переход в новые условия функционирования, которые были вызваны изменениями во внешней среде. Также, в данной структуре предусмотрена ответственность непосредственного функционального руководителя и исполнителя проекта. Среди плюсов также можно отметить развитие и организацию высокого уровня работ, профессиональное развитие внутри подразделений, эффективность оперативного управления, ориентацию на проекты и их полное выполнение.

Среди отрицательного воздействия можно отметить высокие требования к персоналу и расходы на их оплату труда, вероятность конфликтов из-за двойного подчинения, долгий путь определения ответственности за невыполненный проект, так как над ним работают функциональный и проектный управляющий.

Для анализа деятельности предприятия использовались: бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств и т. д. Все сведения сведены в табл. 1, по которой выполнен стандартный бухгалтерский анализ некоторых показателей.

 Таблица 1 - Динамика основных технико-экономических показателей  ООО «КорундСтрой» за период 2019- 2021 гг.

Показатели

года

Изменения 2020/2019

Изменения 2021/2020

2019

2020

2021

абс.

отн.

абс.

отн.

Выручка от реализации, тыс. руб.

605383

319752

564723

-285631

52,82

244971

176,61

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

591627

324135

533319

-267492

54,79

209184

164,54

Прибыль от продаж, тыс. руб.

13756

-4383

31404

-18139

-31,86

35787

-716,50

Проценты к уплате, тыс. руб.

4955

10095

5198

5140

203,73

-4897

51,49

Прочие доходы, тыс. руб.

4032

13456

23135

9424

333,73

9679

171,93

Прочие расходы, тыс. руб.

4493

11821

20061

7328

263,10

8240

169,71

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

8340

-12843

29280

-21183

-153,99

42123

-227,98

Текущий налог на прибыль, тыс. руб.

2981

0

4616

-2981

0,00

4616

100,00

Пени по налогам и потери прошлых лет, тыс. руб.

1191

16476

448

15285

1383,38

-16028

2,72

Чистая прибыль, тыс. руб.

4168

-29319

24216

-33487

-703,43

53535

-82,59

Стоимость ОПФ, тыс. руб.

27714

38126

23043

10412

137,57

-15083

60,44

Численность персонала, чел.

338

370

359

32

109,47

-11

97,03

Фондоотдача, руб./руб.

21,8

8,39

24,51

-13,41

38,49

16,12

292,13

Фондоемкость, руб./руб.

0,05

0,12

0,04

0,07

260,46

-0,08

34,22

Фондовооруженность, руб./чел.

81,99

103,04

64,19

21,04916

125,67

-38,86

62,29

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

77608

65833

71947

-11775

84,83

6114

109,29

Средняя заработная плата 1 работающего в год

229,61

177,93

200,41

-51,6824

77,49

22,48

112,64

Как видно из рисунка 2 объем реализованной продукции в 2020 году снизился на 47,18% по сравнению с 2019 годом и составил 319752 тыс. руб. А в 2021 году выручка от реализации увеличилась на 76,61% по сравнению с 2020 годом.

В связи с уменьшением выручки от реализации в 2020 году произошло и снижение себестоимости на 45,21% по сравнению с 2019 годом. А в 2021 году себестоимость увеличилась на 64,54% по сравнению с предыдущим годом и составила 533319 тыс. руб.

Рисунок 2 -  Динамика объема реализованной продукции и себестоимости, тыс. руб.

Увеличение данного показателя не случайно, т. к. объем реализованной продукции увеличивается, следовательно, увеличивается себестоимость.

На рисунке 3 представлена динамика прибыли от продаж.

Рисунке 3 - Динамика прибыли от продаж, тыс. руб.

Согласно рисунку 5, прибыль от реализации в 2020 году снизилась на 131,86% по сравнению с 2015 годом и составила -4383 тыс. руб. В 2021 году данный показатель вышел из отрицательного положения и составил 31404 тыс. руб., что на 616,5% больше по сравнению с 2020 годом. Если прибыль от продаж имеет отрицательный показатель, это говорит о том, что расходы предприятия превышают доходы. Но как видно на рисунке 6, в 2021 году предприятию удалось повысить выручку и снизить себестоимость.

Основную часть прибыли предприятие получает от реализации продукции и услуг. Разность между суммой маржинальной прибыли и постоянными расходами отчетного периода называют прибылью от реализации. Она является наиболее значительной частью балансовой прибыли - основного финансового показателя производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Далее проанализируем чистую прибыль предприятия ООО "КорундСтрой" (см. табл. 2).

Таблица 2 - Анализ чистой прибыли предприятия, тыс. руб.

Показатели

Года

Изменения

2020/2019

Изменения

2021/2020

2019

2020

2021

+/-

%

+/-

%

Прибыль от продаж, тыс. руб.

13756

-4383

31404

-18139

-31,86

35787

-716,50

Проценты к уплате, тыс. руб.

4955

10095

5198

5140

203,73

-4897

51,49

Прочие доходы, тыс. руб.

4032

13456

23135

9424

333,73

9679

171,93

Прочие расходы, тыс. руб.

4493

11821

20061

7328

263,10

8240

169,71

Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

8340

-12843

29280

-21183

-153,99

42123

-227,98

Текущий налог на прибыль, тыс. руб.

2981

0

4616

-2981

0,00

4616

100,00

Пени по налогам и потери прошлых лет, тыс. руб.

1191

16476

448

15285

1383,38

-16028

2,72

Чистая прибыль, тыс. руб.

4168

-29319

24216

-33487

-703,43

53535

-82,59

Чистая прибыль складывается из показателей, представленных в таблице 2. По показателю «прочие доходы» в 2020 году наблюдается увеличение на 233,73%, так же по показателю «прочие расходы» мы видим увеличение на 163,1%. В 2021 году данные показатели снова увеличиваются на 71,93 и 69,71% соответственно.

Прибыль до налогообложения в 2020 году снизилась до отрицательного показателя -12843 тыс. руб., т.е. предприятие в 2020 году терпело убытки от продажи продукции. В 2021 году предприятию удалось исправить негативную ситуацию, в результате чего прибыль увеличилась на 42123 тыс. руб.

На рисунке 4 представлена динамика чистой прибыли предприятия.

Рисунок 4 -  Динамика чистой прибыли, тыс. руб.

Итак, как видно на рисунке 6 убыток в 2020 году составил -29319 тыс. руб. В 2021 году удалось стабилизировать данную ситуацию, и чистая прибыль составила 24216 тыс. руб., что является отличным результатом в деятельности предприятия.

Рентабельность – один из основных показателей деятельности предприятия, характеризующий прибыльность (убыточность) производственной деятельности за определённый период времени. Рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.

В результате снижения выручки от реализации, а, следовательно, и прибыли от продаж, рентабельность в 2020 году составила -1,37%. В 2021 году рентабельность увеличилась в на 6,93%, что является положительным фактором в деятельности предприятия.

За управление результативностью отвечает экономической отдел организации.

Производственная структура экономического отдела представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 – Производственная структура экономического отдела ООО «КорундСтрой»

Как видно из рисунка 3 экономический отдел состоит из экономиста по финансовой и плановой работе. Еще в компании существует бухгалтерский отдел, который возглавляет главный бухгалтер. В помощь главному бухгалтеру и бухгалтеру в штате имеется офис-менеджер, который осуществляет подготовку документов на подпись бухгалтеру, сканирует, распечатывает нужную информацию, ведет документооборот.

Главный бухгалтер непосредственно руководит работой всей бухгалтерии, выполняет функции по подготовке бухгалтерской отчетности, формировании учетной политики, представляет компанию в налоговых органах. Бухгалтер веет хозяйственный учет, рассчитывает заработную плату сотрудникам, ведет бухгалтерские операции.

Экономист по финансовой работе осуществляет контроль и обеспечивает финансирование предприятия и уровень необходимых ресурсов, разрабатывает производственный план, содействует социальному и материальному обеспечению персонала совместно со службой по охране труда.

Экономист по планированию осуществляет работу, связанную с экономическим планированием, направленным на организацию пропорциональной хоз. деятельности, выявление потребности предприятия, формирование резервов производства для улучшения его деятельности.

Социальная политика компании направлена на обеспечение охраны и безопасности труда, на предприятии выделено отдельное направление (служба), где в управлении стоит руководитель по охране труда. В контексте социального обеспечения и мотивации служба вырабатывает систему стимулирования и премирования по результатам работы отдельных подразделений компании. Также глубоко и разносторонне оказывает социальную поддержку в виде льгот, субсидий. На период пандемии на предприятии принимаются все меры по защите здоровья и трудового процесса персонала, производится плановая уборка помещений и дезинфекция.

Система сбора и обработки экономической информации основывается на планово-учетной деятельности, руководствуясь учетной политикой предприятия, нормативно-справочной (регламенты, постановления, законы), отчетно-статистической работе – составление отчетной документации и представление информации в налоговые органы, работа с программой 1СПредприятие.

В технико-экономическом анализе рассматриваются с учетом бухгалтерской и иной отчетности текущие хозяйственные и технологические процессы предприятия, его подразделений для определения производственно-финансового результата деятельности. При этом существующие формы отчетности позволяют рассмотреть хозяйственную деятельность ООО «КорундСтрой» как статике – в определенный момент времени, так и в динамике – за определённый период или по скользящим показателям отчетности.

Также для управления результативностью широко используется система ключевых показателей эффективности.

KPI (англ. Key Performance Indicators, KPI) или ключевые показатели эффективности, ключевые показатели деятельности – это показатели, с помощью которых производят контроль деловой активности работников организации.

Другими словами, ключевой показатель эффективности (далее – KPI), степень выполнения определенного действия; итог выполнения какого-либо процесса в системе работающей компании.

Отличительная особенность KPI – это их измеримость, и, соответственно, возможность четкой оценки в рамках целей поэтому KPI.

Система показателей – группа связанных KPI, позволяет следить за общей эффективностью рабочей единицы, оценивать мотивированность сотрудников, их производительность и самоконтроль.

Основное отличие KPI от отдельных критериев оценки – обоснованность.

KPI разрабатываются строго в соответствии с сформулированной стратегией компании и ее целями.

Стратегические цели организации образуют «фундамент» будущей системы KPI, призванной укрепить этот «фундамент» и «стены», путем мониторинга «кирпичей» организации – их сотрудников.

Среди факторов, которые положительно влияют на мотивацию сотрудников, можно выделить следующие:

1)     справедливость вознаграждения;

2)     понимание результата, целостность;

3)     осознание полезности компании обществу;

4)     понимание важности собственной работы.

Система KPI позволяет полностью захватить все данные факторы и тем самым повысить уровень мотивации труда в компании.

От правильного использования показателей KPI зависит успех организации на рынке оказываемых услуг. KPI – это главные показатели эффективности, оценивающие качество работы сотрудника.

Примеры показателей KPI для различных бизнес-процессов представлены на рисунке.

Рисунок 6 - Примеры показателей KPI для различных бизнес-процессов

В современной практике существуют четыре группы показателей, определяющие эффективность деятельности организации.

Основными KPI могут быть следующие показатели:

- индикаторы роста продаж;

- индикаторы эффективности инвестиций;

- индикаторы качества работы с заказчиками;

- индикаторы качества рекламной деятельности организации.

Показатели KPI являются количественной оценкой проверки качества выполняемой работы работника, который решает производственные задачи, обеспечивает рост прибыли, правильно рекламирует деятельность организации.

В целях контроля деятельности предприятия используют показатели KPI. В результате анализа берется определенный период и ведется контроль, аудит и оценка деятельности того или иного сотрудника.

Обычное количество KPI выбирается не более трех. Если данных показателей становится больше, то их разбивают по разным временным периодам, например квартальный, годовой.

Плюсы внедрения KPI:

1)     возможность прогнозирования результатов работы компании;

2)     возможность корректировки деятельности подразделений и сотрудников по результатам мониторинга значений показателей;

3)     возможность создания системы обратной связи, которая позволяет специалисту оперативно получать оценку своей деятельности со стороны на основе объективных критериев, а не мнения руководства;

4)     возможность соотносить результаты деятельности сотрудника с результатами детальности компании;

5)     возможность обеспечить взаимосвязь между вознаграждением за труд и достигнутыми результатами.

Минусы внедрения KPI:

1)     сложности с разработкой индивидуальных показателей, особенно с позиции оценки труда работников, результаты труа которого носят сугубо качественную оценку;

2)     снижение эффективности командной работы;

3)     установление слишком завышенных или заниженных значений KPI;

Таким образом, использование показателей KPI позволяет как определить направление развитие бизнеса, так и повысить его эффективность в целом.

Задание 2

Цель задания – сформировать навыки организации процесса управления результативностью организации.

1.    Описать процедуры управления результативностью организации на основе цикла У. Деминга.

2.    Разработать модель процесса управления результативностью организации. Модель представить графически.

Процедуры управления результативностью организации на основе цикла У. Деминга:

1. Планирование

Планирование — большая часть цикла. Здесь подробно определяется, что необходимо сделать. План обычно состоит из небольших шагов, и, возможно, его импульсы пересматривают несколько раз, прежде чем будет собрано достаточно информации для продолжения.

При планировании следует рассмотреть несколько основных вопросов:

·                     Какую проблему нам нужно решить?

·                     Какие ресурсы у нас есть/нужны?

·                     Как мы рассматриваем решение проблемы со значительными запасами?

·                     Как мы будем измерять успех?

Делать

После того, как план будет согласован, можно приступить к его реализации. Однако, несмотря на тщательное планирование, вы можете столкнуться с неожиданными проблемами. В идеале план будет протестирован в небольших масштабах и в дозах алкоголя. Проблемы свели к минимуму, стандартизировав план и понятно убедившись, что каждый член команды четко выполняет свою роль и обязанности.

Проверить

Проверка плана и выполнения, пожалуй, самый важный шаг в этом процессе. Выполняется этот процесс из-за повторяющейся проблемы или для внесения улучшений; не проверить, удалось ли план, — просто пустая трата драгоценного времени и ресурсов.

После того, как план выполнен, можно провести аудит, чтобы убедиться, что все работает в соответствии с планом. Проверка может помочь улучшить любые части процесса, которые, возможно, работали не так гладко, как вы ожидали, или, если что-то пошло не так, вы можете оценить, почему это произошло, и определить причину проблемы.

Действовать

После того, как план и проверен, пришло время претворить его в жизнь. Однако на этом процесс не заканчивается. Цикл Деминга — это непрерывный цикл без начала и конца. Новый процесс становится базовым, и вы должны провести исследование эффективности, чтобы сделать его лучше как для организации, так и для ваших клиентов.

Когда следует цикл использования Деминга?

Есть несколько ситуаций, когда цикл Деминга может быть полезен:

·                     Начало нового проекта по благоустройству.

·                     Улучшение дизайна продукта, услуги или процесса.

·                     Внедрение изменений.

·                     Определение повторяющихся рабочих процессов.

·                     Работа в направлении постоянного улучшения.

Рисунок - Модель процесса управления результативностью организации по циклу Деминга

Задание 3.

Цель задания – сформировать навык составления сбалансированной системы показателей.

1.    Построить «дерево» целей организации. Модель представить графически.

2.    Определить стратегические приоритеты.

3.    Описать четыре перспективы Сбалансированной системы показателей.

4.    Определить бизнес-цели. Цели устанавливаются сверху вниз от финансовой перспективы к перспективе «обучение и развитие». Бизнес-цели должны иметь причинно-следственные связи между собой. Составить стратегическую карту (пример на рис.2)

5.    Описать обоснование выбора той или иной цели.

6.    Определить метрики действия и результата.

7.       Определить инициативы.

8.    Построить сбалансированную систему показателей, используя шаблон сайта https://bscdesigner.ru/karty-strategii.htm#mapexamples

Рост объема продаж

Сокращение затрат

Привлечение новых клиентов

Увеличение продажи существующим клиентам

Рост стоимости компании

Оптимизация организационной структуры

Оптимизация производственного процесса

Разработка нового продукта

Снижение текучести кадров

Поддержка лояльности сотрудников

Разработка долгосрочной программы карьерного роста

Внедрение CRM-системы

Разработать систему скидок

Разработать систему лояльности клиентов

Дерево целей  

Провести длительную маркетинговую компанию

Улучшить качество обслуживания клиентов

Найти альтернативных поставщиков комплектующих с более низкими ценами

Открыть филиалы в во всех крупных городах ЦФО

Участвовать во всех тендерах 

Обеспечить снижение затрат на производство за счет внедрения новой линии

Повысить уровень рентабельности продаж до 20 %

Повысить рыночную долю до 20 % в Центральном федеральном округе

Миссия

Повысить производительность труда за счет расширения мотивационного пакета

Рост выручки

Уменьшение себестоимости

Привлечение новых клиентов

Увеличение продажи существующим клиентам

Рост выплат учредителям

Делегирование полномочий

Изменение технологии работ

Расширение перечня работ

Снижение оборота кадров по выбытию

Управление лояльностью

Внедрение системы KPI

Внедрение CRM-системы

Финансовая цель

Инициатива: рост выплат учредителям

KPI: рост выплат дивидендов на 10 % в год

Увеличение продажи существующим клиентам

Инициатива:  Расширение перечня работ

KPI: рост продаж на 15 % в год

Привлечение новых клиентов

Инициатива:   Изменение технологии работ

KPI: рост количества новых клиентов на 30 % в год

Внутренняя цель: Внедрение CRM-системы

Инициатива:  Расширение перечня работ

KPI: повышения количества положительных отзывов клиентом на 20 %

Внутренняя цель:  Снижение оборота кадров по выбытию

Инициатива:  Сокращения выбытия кадров

KPI: коэффициент оборота по выбытию равен 7 %

Рисунок - Сбалансированная система показателей

Задание 4.

Цель задания – формирование навыков разработки ключевых показателей подразделений и сотрудников.

1. Выбрать структурное подразделение организации (в зависимости от направления подготовки это могут быть отдел качества, отдел кадров, департамент управления персоналом, финансовая служба, служба экономической безопасности и т.д.).

2. На основе Положения о структурном подразделении определить цели, задачи и основные функции выбранного подразделения.

3. На основе стратегической карты развития и ССП, составленных ранее (Задание 3), разработать таблицу с указанием ключевых показателей деятельности структурного подразделения (KPI).

4. На основе должностной инструкции сотрудника определить цели, задачи и должностные обязанности сотрудника выбранного подразделения.

5. На основе стратегической карты развития и ССП, составленных ранее (Задание 3), и ключевых показателей деятельности структурного подразделения разработать таблицу с указанием KPI сотрудника выбранного подразделения.

KPI отдела снабжения

KPI менеджера по снабжению

• Удовлетворённость внутренних потребителей, %
• Эффективная коммуникация с отделом снабжения

Количество поставщиков.

Время выполнения поставки.

• Доступность поставщика, %. 
• Удовлетворённость поставщика, %
• Индекс соответствия требованиям, %. 

Наличие ассортимента на складах компании относительно плана.

Коэффициент оборачиваемости продукции

Процент заполнения имеющихся площадей.

Время закупки.

 Экономия затрат на закупки.

Задание 5.

Цель задания – формирование навыков обоснованного выбора специализированной системы класса CPM/BPM для организации.

1.    Самостоятельно выбрать пять специализированных систем класса CPM/BPM, представленных на рынке России. Использовать информацию официальных сайтов.

2.    Разработать требования, предъявляемые менеджментом компании к системе CPM/BPM.

3.    Рассмотреть системы CPM/BPM, дать сравнительную характеристику по определенным выше критериям и выбрать наилучший для данной компании, по Вашему мнению, вариант. Сравнительную характеристику представить в виде таблицы 2.

4.    Определить ожидаемые качественные результаты внедрения специализированной системы класса CPM/BPM

5.    Разработать основные этапы внедрения выбранной специализированной системы класса CPM/BPM.

6.    Рассчитать единовременные затраты на внедрение системы и текущие затраты на ее обслуживание.

Сделать выводы.

Таблица 2 – Сравнительная характеристика специализированных систем класса CPM/BPM

Специализированные системы класса CPM/BPM

Характеристики

Инталев:Корпоративный менеджмент

Oracle BPM Suite

ELMA

Bitrix24

BI

Понятность интерфейса (от 1 до 5)

4

1

1

4

4

Доступ с гаджетов / мобильное приложение (да – 1 / нет – 0)

1

1

0

0

1

Встроенный функционал для создания корпоративных порталов

2

4

4

4

4

Простота интеграции и настройки

2

4

4

4

4

Возможности (функционал)

Возможность создания карточек клиента (данные о каждом клиенте, включая его характеристики)

(да – 1 / нет – 0)

0

1

0

0

1

Наличие шаблонов

1

1

1

1

0

Возможность создания собственных модулей с уникальными параметрами

1

0

0

0

2

Суммарная оценка

11

13

10

12

5

Прочие характеристики

-

-

-

-

-

Бесплатная демоверсия, количество дней

90

20

15

30

50

Стоимость, руб.

180000

190000

110000

190000

3000000

…