Контрольная работа - 5

Год написания 2021 год.

РАЗДЕЛ 2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ КУРСОВОЙ РАБОТЫ ПО ДИСЦИПЛИНЕ:

«ОЦЕНКА РИСКОВ»

2.1.                                 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И МЕТОДЫ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА

Задание: выберите правильный ответ на поставленный вопрос в каждом тесте. Правильный вариант (букву А, Б или В) - заштрихуйте.

1. Все решения в зависимости от степени их значимости делятся на три типа. Какие из них сопряжены с наибольшим риском для бизнеса?

А Стратегические решения

Б Тактические решения

В Операционные решения

2. Хозяйственный риск - это:

А вероятность возникновения опасной ситуации, являющейся причиной ущерба, и размер данного ущерба

Б вероятность (угроза) потери предприятием части своих ресурсов, а также недополучение доходов или появление дополнительных расходов

В Все варианты ответа (А и Б)

3. Риск-менеджмент - это:

А деятельность, связанная с преодолением неопределенности в ситуации неизбежного выбора, в процессе которой имеется возможность количественно и качественно оценить вероятность достижения результата, неудачи и отклонения от цели

Б совокупность всех технических и организационных действий, включая технический надзор, направленных на поддержание или возвращение объекта в состояние, в котором он способен выполнять требуемые функции

В свойство объекта, связанного с безопасностью, удовлетворительно выполнять требуемые функции безопасности при всех предусмотренных условиях в течение заданного периода времени

4. Социально-экономическая функция риска состоит в том, что:

А юридические и физические лица вынуждены искать средства и формы защиты от нежелательной реализации риска

Б обеспечивает компенсирующий эффект, т.е. дополнительную по сравнению с плановой прибыль в случае благоприятного исхода (реализации шанса)

В в процессе рыночной деятельности риск и конкуренция позволяет выделить социальные группы эффективных собственников и отрасли, в которых риск приемлем

5. Социально-правовой аспект защитной функции риска заключается:

А в компенсирующем эффекте, т.е. дополнительно по сравнению с плановой прибылью в случае благоприятного исхода (реализации шанса)

Б в объективной необходимости законодательного закрепления понятия «правомерности риска», правового регулирования страховой деятельности

В в необходимости нахождения средств и форм защиты от нежелательной реализации риска в хозяйственной деятельности юридических и физических лиц

6. Коммерческие риски - это:

А это риски, обусловленные неблагоприятными изменениями в экономике предприятия или в экономике страны

Б это риски, возникающие в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупаемых предпринимателем

В это риски связанные с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров и услуг

14. Стратегической задачей риск-менеджмента является принятие решения об источнике ресурсов (инсорсинг/аутсорсинг). Какой подход позволяет решить эту задачу?

А Подход на основе концепции «общих, тотальных затрат» (ТСО), предполагающий в качестве комплексного измерителя сравнительной эффективности применяемых решений использовать ТСО

Б Подход, предполагающий в качестве комплексного измерителя сравнительной эффективности применяемых решений использовать общую сумму капитальных затрат

В Подход, предполагающий в качестве комплексного измерителя сравнительной эффективности применяемых решений использовать общую сумму транзакционных затрат

15. Основной причиной, приводящей к принятию стратегического решения в пользу инсорсинга («делать самому»), является:

А неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг или отсутствие поставщиков

Б уменьшение затрат на основные фонды и управление запасами

В высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе

16. Основной причиной, приводящей к принятию стратегического решения в пользу аутсорсинга («покупать товар/услугу»), является:

А приобретение новых технологических или управленческих компетенций

Б защита прав собственности на уникальные проекты или технологии

В страхование проблемных поставок (по количеству и/или параметрам доставки)

17. Какой подход в риск-менеджменте позволяет защитить права собственности фирмы на уникальные проекты или технологии?

А Локализация хозяйственной деятельности на предприятии

Б Стратегия аутсорсинга хозяйственной деятельности

В Использование фирмой услуг логистического провайдера

18. Какой подход в риск-менеджменте позволяет снизить риски и неопределенность, связанные с оппортунизмом поставщика?

А Стратегия вертикальной интеграции «назад»

Б Стратегия вертикальной интеграции «вперед»

В Стратегия горизонтальной интеграции

19. Основной причиной использования стратегии вертикальной интеграции является снижение транзакционных издержек. Какие издержки относятся к транзакционным?

А Информационные издержки, издержки ведения переговоров, издержи измерения качества товаров и услуг, затраты на юридическое оформление и мониторинг сделки; расходы на спецификацию и защиту прав собственности, содержание арбитража и т.п.

Б Капитальные затраты связанные с содержанием основных фондов производственного и непроизводственного назначения, закупкой сырья и материалов, полуфабрикатов, сборочных единиц, топлива и энергии на основные производственные нужды и пр.

В Затраты на погрузку-разгрузку транспортных средств; перевозку; входной контроль получаемых грузов; складскую грузопереработку; хранения товаров, сортировку, маркировку; таможенное оформление; страхование грузов и т.п.

  2.1.           СПЕЦИФИКА РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ И

ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

Задание: выберите правильный ответ на поставленный вопрос в каждом тесте. Правильный вариант (букву А, Б или В) - заштрихуйте.

1. Логистический риск - это:

А риск, связанный с невыполнением предприятием своих планов и обязательств по производству продукции, товаров и услуг

Б риск наступления предусмотренного условиями страховых событий, в результате чего страховщик обязан выплатить страховое возмещение

В риск, связанный с выполнением операций транспортировки, складирования, грузопереработки и управления запасами, в том числе риски управленческого характера, возникающие при выполнении логистических функций и операций

2. Базисные условия поставки группы Е: EXW (Ex Works) - означают что:

А покупатель принимает риски с началом погрузки на складе продавца

Б покупатель принимает риски после передачи основному перевозчику

В покупатель принимает риски после доставки товара на терминал покупателя

3. Базисные условия поставки группы С: CIP - означают что:

А покупатель принимает риски с момента погрузки в основной транспорт

Б покупатель принимает риски с момента полной погрузки на борт судна

В покупатель принимает риски с момента доставки/передачи перевозчику

4. Жизненный цикл системы - это:

А следующие один за другим подъемы и спады уровней общехозяйственной, экономической активности в течение нескольких лет;

Б последовательность этапов, каждый из которых содержит свои задачи, на протяжении всего срока службы системы - от первоначальной концепции до вывода из эксплуатации и утилизации;

В совокупность всех технических и организационных действий, направленных на поддержание или возвращение системы в состояние, в котором она способна выполнять требуемые функции.

5. Концепция стоимости жизненного цикла системы (объекта железнодорожного транспорта) исходит из идеи о том, что:

А состояние исследуемого объекта есть закономерный результат его предшествующего развития, а будущее - закономерный результат развития в прошлом и настоящем

Б можно заранее повлиять на будущие затраты продукта, либо при планировании его использования, либо посредством улучшения продукта или непосредственно актива

В необходимо рассматривать каждый объект исходя из взаимосвязи различных исторических форм его существования, отражающих ретроспективу его развития

6. Стоимость жизненного цикла системы - это:

А календарная продолжительность эксплуатации, при достижении которой эксплуатация объекта должна быть прекращена независимо от его технического состояния;

Б сумма всех затрат, связанных с жизненным циклом системы - от затрат на НИОКР до стоимости вывода из эксплуатации системы и утилизации;

В совокупностью средств, предназначенных для эксплуатации и поддержания системы на заданном уровне готовности с учетом затрат в течение жизненного цикла.

7. Оценку стоимости жизненного цикла системы можно произвести, используя модель общей текущей стоимости представляющей собой:

А сумму всех дисконтированных денежных потоков, т.е. будущих денежных потоков, приведенных к текущей стоимости на основе той или иной ставки дисконтирования

Б разность между всеми денежными притоками и оттоками, приведенными к текущему моменту времени (моменту оценки инвестиционного проекта или тех. обслуживания)

В процент, заработанный на ежегодный капитал инвестиций в течение срока службы проекта после учета выплаты суммы первоначальных инвестиций

8. Привлекательность инвестиций по сравнению с другими альтернативными капиталовложения определяется:

А ростом общей текущей стоимости инвестиционного проекта;

Б ростом чистой приведенной стоимости инвестиционного проекта;

В ростом годового аннуитета или эквивалента.

9. Срок службы технической системы, применяемый для анализа стоимости жизненного цикла, определяется следующими показателями:

А техническим сроком службы системы;

Б экономичным сроком службы системы;

В Все варианты ответа (А и Б)

10. Эффективность работы железнодорожной системы определяется как:

А безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость;

Б отсутствие неприемлемого риска возникновения ущерба;

В уровень безопасности, безотказность, готовность и стоимость владения.

11. Безопасность объекта железнодорожного транспорта - это:

А физическая ситуация, чреватая причинением вреда здоровью человека и/или ущерба окружающей среде

Б отсутствие неприемлемого риска возникновения ущерба

В максимальный уровень риска для изделия, который приемлем для административного органа железной дороги

12. Надежность объекта железнодорожного транспорта - это:

А свойство объекта сохранять работоспособное состояние до наступления предельного состояния при установленной системе технического обслуживания и ремонта

Б свойство объекта сохранять во времени способность выполнять требуемые функции в заданных режимах и условиях применения, технического обслуживания, хранения и транспортирования

В свойство объекта быть в состоянии выполнять требуемую функцию при заданных условиях в данный момент времени или в течение заданного интервала времени при условии обеспечения необходимыми внешними ресурсами

13. Ресурсные риски, связанные с обеспечением безопасности перевозочного процесса на железнодорожном транспорте - это:

А риски, связанные с организацией перевозочного процесса, обеспечения безопасности перевозок и оказанием транспортных услуг необходимого качества

Б риски, связанные с ресурсным и информационным обеспечением хозяйственной деятельности предприятий железнодорожного транспорта

В риски структурных преобразований железнодорожной отрасли России

14. При управлении экономическими рисками на железнодорожном трансепте в качестве базового применяется принцип ALARP (As Low as Reasonably Practicable Principle) означающий:

А настолько низкий уровень остаточного риска, насколько это в разумной мере возможно, исходя из ресурсов компании

Б в целом уровень риска, по крайней мере, такой же, что и у любой равнозначной существующей транспортной системы

В минимальную эндогенную смертность при эксплуатации транспортной системы

15. Анализ риска представляет собой:

А структурированный процесс, целью которого является определение, как вероятности, так и размеров неблагоприятных последствий исследуемого действия, объекта или системы;

Б систематическое использование информации для определения источников и количественной оценки риска;

В Все варианты ответа (А и Б)

16. Каждый вид риска обуславливают характерные источники и факторы. Назовите источники технических рисков:

А антропогенное вмешательство в природную среду, техногенные чрезвычайные ситуации;

Б техническое несовершенство системы, нарушение правил эксплуатации технических систем и объектов;

В чрезвычайная ситуация, снижение качества жизни и условий жизнедеятельности человека.

17. Функциональная безопасность (functional safety) - это:

А свойство объекта, связанного с безопасностью, удовлетворительно выполнять требуемые функции безопасности при всех предусмотренных условиях в течение заданного периода времени;

Б способность объекта, связанного с безопасностью, выполнять предъявленные функциональные и нормативные требования к его безопасности;

В свойство объекта быть в состоянии выполнять требуемую функцию при заданных условиях в данный момент времени или в течение заданного интервала времени при условии обеспечения необходимыми внешними ресурсами.

18. В основу управления безопасностью на железнодорожном транспорте положены следующие постулаты:

А абсолютной безопасности не существует - после принятия защитных мер всегда остается некоторый остаточный риск. Остаточный риск не должен быть выше допустимого уровня;

Б безопасность достигается путем уменьшения риска до допустимого уровня. Допустимый уровень риска оценивается и корректируется на всех этапах жизненного цикла;

В Все варианты ответа (А и Б)

19. Какой подход позволяет минимизировать риски структурных преобразований железнодорожной отрасли России?

А проведение единой технической политики через структуру дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» независимо от формы собственности;

Б создание корпоративных документов, определяющих нормы безопасности для основных групп производителей в рамках соответствующих ассоциаций;

В Все варианты ответа (А и Б)

 2.3. Разработка и внедрение системы управления рисками в промышленной компании ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

 Задание: изучите пример практической реализации системы управления рисками в промышленной компании на основе предложенного кейса и ответьте на предложенные вопросы.

ОАО «ММК» является одним из ведущих предприятий российской черной металлургии и опыт внедрения на комбинате процедур управления рисками носит уникальный характер с учетом истории и культуры компании, сложившейся структуры управления, профессионализма менеджеров и специалистов.

1. Описание проблемы и первые шаги

Необходимость внедрения комплексной системы управления рисками в целом для любой крупной компании обусловлена рядом внешних факторов, таких как:

- опасный характер производства;

- колебания спроса и предложения на продукцию и потребляемое сырье;

- интеграционные процессы (слияния и поглощения);

- отраслевая конкуренция;

- возрастающая волатильность финансовых рынков;

- давление регулирующих органов;

- совершенствование механизмов корпоративного управления.

Однако для любой компании существует ряд особенностей, связанных с понимаем необходимости создания системы управления рисками в силу внутренних факторов.

В период с 1998 по 2003 год на ОАО «ММК» имел место фрагментарный подход к функционированию системы управления рисками. Оценка и управление рисками производились в отдельных зонах, имеющих осознанный наиболее высокий уровень риска и требующих немедленных мероприятий по снижению его уровня. На данном этапе процедуры, связанные с предупреждением риска, разрабатывались и внедрялись специалистами подразделения по управлению рисками уже после появления «проблемы», т. е. после реализации риска, например, крупной аварии, значительных потерь от курсовой разницы в отчете о прибылях и убытках компании, увеличения случаев неисполнения обязательств контрагентами.

Значимым условием возможности внедрения элементов риск-менеджмента в организации на этом этапе послужило формирование эффективной команды специалистов, имеющих профессиональные навыки в области экономики, математической статистики и управления рисками, а также опыт работы в компании. Это позволило адаптировать методы оценки и управления рисками к потребностям компании и успешно осуществить процедуры согласования разработанных и документированных методологий.

Ниже представлены практические примеры, отражающие как причины необходимости внедрения процедур управления рисками, так и решение их с помощью элементов управления рисками:

Во-первых, увеличение в 2001-2002 гг. кредитного портфеля компании до 30 % от собственных средств и, соответственно, объема залогового обеспечения до 50% привело к необходимости формирования процедуры выбора предмета залога с учетом фактора риска. Специалистами подразделения по управлению рисками была разработана методика оценки рисков портфеля залогов с учетом его структуры и объема. В основу методологии положен критериальный анализ каждого из потенциальных видов обеспечения и портфеля залогов в целом на предмет непрерывности производственного процесса и ликвидности предметов залога. Существующий портфель залогов сопоставлялся с оптимальным, процент отклонения свидетельствовал о наличии повышенного риска. Порядок принятия решения о выборе предмета залога при привлечении финансирования был пересмотрен в нормативных документах ОАО «ММК». Данные процедуры позволили значительно снизить риски, возникающие в случае обращения взыскания на заложенное имущество и, следовательно, повысить стабильность компании.

Во-вторых, масштабное обновление основных производственных фондов, проводимое менеджментом компании начиная с 2002 года, явилось причиной роста проектных рисков, т. е. целого комплекса рисков, связанных с процедурой принятия решений и реализацией инвестиционных проектов на ОАО «ММК».

Разработка и внедрение процедуры управления проектными рисками началась на ОАО «ММК» в 2002 году. Первым шагом стал анализ действующих методологий в области оценки рисков инвестиционных проектов и выработка собственной, приемлемой для компании процедуры оценки и управления. В качестве метода оценки был определен метод имитационного моделирования, известный также как метод Монте-Карло, позволяющий оценить чистую текущую стоимость проекта с учетом совокупности факторов риска на основе генерации большого количества сценариев реализации инвестиционного проекта. Данный метод позволил определить наиболее рискованные для компании проекты на стадии приятия решения об их реализации и выявить возможные варианты снижения риска. Данный метод нормативно закреплен положением об оценке риска инвестиционных проектов и в настоящее время дополнен качественной оценкой проектных рисков.

В-третьих, причиной развития процедур управления рисками контрагентов стало колебание спроса на металлопродукцию по ряду наименований. Пересмотр условий платежей с отдельными контрагентами с предварительной оплаты на поставку продукции с последующей оплатой или систему плановых платежей усилил кредитные риски компании и стал основанием для инициирования специалистами подразделения по управлению рисками порядка оценки кредитных рисков. В основу оценки кредитных рисков легли такие критерии как история совместной работы контрагента с ОАО "ММК", финансово-хозяйственные показатели работы контрагента, объем и значимость текущей сделки с контрагентом. В настоящее время при кредитовании любого контрагента на стадии преддоговорной работы проводится анализ кредитного риска, результаты которого оказывают влияние на условия оплаты по договору и форму требуемого обеспечения.

В-четвертых, размещение в 2002 году еврооблигаций на сумму 100 млн. евро и дальнейшее падение курса доллара по отношению к евро стало причиной потерь ОАО «ММК» от курсовой разницы. В целях регулирования валютной позиции ОАО «ММК» и снижения валютного риска была разработана и внедрена процедура управления валютным риском. В данном случае были разработаны и документированы метод оценки на основе методологии VAR, процедуры управления (в частности управление условиями валютных контрактов, хеджирование) и контроля. Существующий на сегодняшний день механизм взаимодействия подразделений при управлении валютным риском позволяет динамично отслеживать и формировать валютную позицию ОАО «ММК» и, следовательно, оценивать и управлять валютным риском.

Фрагментарный подход на первоначальном этапе постановки системы управления рискам имеет ряд преимуществ: во-первых, использование данного подхода позволяет показать эффективность подхода к принятию решений через анализ рисков в краткосрочной перспективе на конкретных реализованных проектах в момент, когда необходимо осознание потребности в управлении рисками, начиная с уровня исполнителя и доведение данной потребности до высших органов управления предприятием. Так называемый подход «снизу-вверх».

Однако такой подход не идеален, поскольку риски взаимосвязаны и не могут быть разделены и управляться каждый сам по себе. Кроме того, такой подход не обеспечивает высший менеджмент организации, совет директоров и акционеров общими показателями рискованности бизнеса, важными для осуществления стратегии организации, а также не позволяет выстраивать долгосрочную стратегию управления рисками.

Также фрагментарный подход не позволяет выстроить постоянно действующий и формализованный процесс выявления (идентификации) рисков компании в меняющихся условиях и, соответственно, выстроить приоритеты по значимости мероприятий по управлению. Отсутствует возможность предупреждать риски, которые на текущий момент еще не являются критическими, однако в будущем могут существенно повлиять на стабильность работы компании.

В связи с этим, с 2004 года к моменту формирования культуры управления рисками на предприятии начинается внедрение комплексной системы управления рисками.

2. Постановка задачи

Процесс построения комплексной системы управления рисками ОАО «ММК» начался в 2003 году с формирования приказом генерального директора рабочей группы в целях разработки следующих документов:

- политики ОАО «ММК» в области управления рисками,

- карты рисков ОАО «ММК» по основным бизнес-процессам,

- стандарта предприятия по управлению рисками, который должен включать единую терминологию при оценке и управлении рисками, перечень методологий качественной и количественной оценки рисков в соответствии с картой рисков, порядок установления лимитов по выявленным рискам, систему контроля показателей риска, регламенты взаимодействия подразделений при управлении рисками.

Состав рабочей группы формировался из ключевых специалистов подразделений по основным бизнес процессам, имеющих опыт и авторитет в компании и специалистов отдела управления рисками.

Основная цель работы рабочей группы — формирование эффективной непрерывно действующей системы выявления, оценки и управления рисками, интегрированной в систему управления ОАО «ММК», и позволяющей своевременно предупреждать потенциальные потери и выявлять дополнительные возможности при ведении бизнеса на основе формализованных процедур идентификации, оценки и управления.

3. Реализация проекта внедрения системы управления рисками

Реализация задачи производилась под руководством руководителя рабочей группы — заместителя генерального директора по стратегическому планированию и собственности. Заместителем руководителя и организатором оперативных совещаний выступал начальник отдела управления рисками

Дополнительной задачей данного проекта также можно назвать дальнейшее продвижение культуры риск-менеджмента как единого комплекса мероприятий, доведение до каждого сотрудника основных принципов и процедур анализа рисков для более эффективной деятельности при принятии решений.

Первым этапом работ стала разработка единой Политики ОАО «ММК» в области управления рисками. Этот документ в краткой, лаконичной форме должен отражать основные цели и принципы управления рисками. Основой его составления является согласовательный процесс сначала между членами рабочей группы, затем — с основными топ-менеджерами. Именно согласовательная форма разработки политики делает ее реально мнением и видением системы управления рисками всем менеджментом компании и позволяет решить в дальнейшем ряд задач по внедрению системы.

           Первоначальный вариант Политики в области управления рисками был составлен специалистами подразделения по управлению рисками, однако в процессе обсуждения и согласования он был значительно дополнен и усовершенствован.

В кейсе представлен утвержденный генеральным директором текст Политики в окончательном варианте, который в настоящее время доведен до сведения всех подразделений, помещен на внутреннем сайте компании и размещен в приемных и кабинетах руководителей всех структурных подразделений.

Политика управления рисками ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»

Основная стратегическая цель – сохранение долгосрочной конкурентоспособности компании на мировом рынке металлопроката.

Цель системы управления рисками – обеспечение стратегической и оперативной устойчивости бизнеса компании за счет поддержания уровня рисков в установленных границах.

- управление рисками осуществляется при формировании стратегии ОАО «ММК» и её реализации на всех уровнях управления и по всем функциональным и проектным направлениям.

- все значимые риски, которые могут негативным образом воздействовать на достижение ОАО «ММК» уставных целей, подлежат выявлению, оценке на непрерывной основе и документированию;

- координация работы системы управления рисками ОАО «ММК» осуществляется лицом, ответственным за стратегическое планирование и управление рисками;

- система управления рисками является неотъемлемой частью системы управления ОАО «ММК»;

- система управления рисками ОАО «ММК» состоит из правил и процедур, позволяющих предупреждать, оперативно реагировать и минимизировать угрозы интересам компании.

Политика в области управления рисками помимо вышеназванных целей также позволяет показать готовность менеджеров и акционеров признавать наличие рисков и необходимость управления ими в деятельности компании перед третьими лицами (контрагентами, банкирами, инвесторами, рейтинговыми агентствами, государственными и общественными структурами) и повысить инвестиционную привлекательность компании за счет большей уверенности инвесторов в надежности и непрерывности работы компании.

Второй этап работы заключался в формировании единой терминологии по управлению рисками, выявлении всех рисков компании и составлении Карты рисков ОАО «ММК». Основной проблемой при постановке риск-менеджмента в компании является отсутствие единой терминологии рисков не только на уровне отдельной компании, но и в риск-менеджменте в целом как новой, динамично развивающейся части науки управления. Этот вопрос был решен путем составления членами рабочей группы перечня рисков, их единых определений в рамках компании и подробных факторов каждого риска. Такой перечень, содержащий виды и факторы рисков, стал основой для формирования анкет в целях проведения качественной оценки рисков. Анкетирование необходимо производить обязательно после подробного инструктажа всех привлеченных экспертов. На качество заполненных анкет может повлиять неправильно подобранный состав экспертов, отсутствие заинтересованности, форма предложенной анкеты. На ОАО «ММК» был выбран вариант подбора ряда экспертов по каждому бизнес процессу отдельно, формирование анкет и перечень видов и факторов риска формировались также отдельно по каждому бизнес-процессу. Это позволило в большей мере исключить возможность ошибок и неверных оценок рисков специалистами разных направлений других бизнес-процессов, которые не являются для них прозрачными.

Обобщенная Карта рисков, составленная методом экспертных оценок, имеет представленный в кейсе вид – см. рис. 1.

Рис. 1. Карта рисков ОАО «ММК», составленная методом экспертных оценок

Карта рисков отражает мнение менеджмента компании о рисках и их значимости и отражает первоочередные задачи по управлению ими.

Карты рисков, составленные по отдельным бизнес-процессам, дают более детальную оценку рисков и способствуют принятию решений более оперативного уровня.

Третьим этапом формирования системы управления рисками является разработка основного нормативного документа (регламента, стандарта), регулирующего в компании процесс управления рисками с момента выявления до момента контроля, определения ответственных лиц в компании за процесс управления рисками, процедуры взаимодействия с подразделениями, участвующими в процессе на разных этапах управления рисками, а также процедуры учета и отчетности.

Стандарт, разработанный специалистами подразделения по управления рисками, с использованием консультаций членов рабочей группы, также содержит набор типовых методов количественной и качественной оценки рисков и основные типовые решения по управлению рисками для использования в подразделениях компании.

Система управления рисками в ОАО «ММК» в соответствии со Стандартом предприятия «Управление рисками» имеет следующую структуру (См. Табл. 1).

Таблица 1. Система управления рисками в ОАО «ММК»

  Уровень управления

Состав

Функции

Высший (регламентирующий и контролирующий) уровень

Комитет Совета директоров,

ответственные за управление рисками

(Председатель комитета)

Утверждает:

- порядок организации системы управления рисками;

- политику управления рисками;

- процедуры и регламенты управления рисками;

- допустимый уровень рисков;

- методики, регламентирующие порядок определения величины рисков      

Осуществляет контроль:

- эффективности функционирования систем управления рисками;

- исполнения процедур и регламентов управления рисками.

Второй (исполнительный) уровень

Подразделение по управлению рисками

  Осуществляет:

- разработку методик оценки рисков;

- учет и оценку текущих рисков и мониторинг новых рисков;

- разработку процедур управления рисками;

- ведение баз данных и агрегированной информации по рискам;

- расчет лимитов и мониторинг их соблюдения;

- предоставление руководству отчетности по рискам;

- расчет эффективности мероприятий по управлению рисками.

Третий (оперативный) уровень

Структурные подразделения и компании группы, деятельность которых связана с факторами риска

  Осуществляет:

- оперативный контроль за принимаемыми рисками;

- выявление факторов риска и участие в экспертной оценке риска;

- согласование методик оценки рисков;

- соблюдение лимитов по рискам;

- разработку и выполнение мероприятий по управлению рисками.

Стандарт предприятия был утвержден в апреле 2005 года и является одним из общесистемных документов компании, на основании которого разрабатываются документы, положения и инструкции по управлению рисками более низкого уровня.

4. Результаты и эффект от внедрения системы управления рисками (СУР)

Необходимо понимать, что внедрение системы управления рисками не дает ежеминутного результата и нацелена на долгосрочный характер и получение дополнительных конкурентных преимуществ в перспективе. Однако уже на сегодняшний момент можно говорить об успешности опыта внедрения комплексной системы управления рисками и эффективности процессов принятия решений с учетом факторов риска.

Ниже представлены основные результаты, достигнутые на момент составления кейса.

1998 г. — управление рисками до внедрения СУР

2005 г. — управление рисками после внедрения СУР

Идентификация рисков

Выявление имущественных рисков, подлежащих страхованию от прямого имущественного ущерба, перерыва производства и поломки оборудования

Выявление всех значимых рисков через процедуру формирования карты рисков по основным бизнес процессам с учетом вероятности возникновения рискового события и потенциальных потерь.

Методы оценки

Оценка рисков экспертным методом или с привлечением страховых компаний

Разработка и документирование методов качественной и количественной оценки рисков с применением методов сценарного анализа, VAR, стресс-тестирования, Монте-Карло.

Методы управления

Страхование имущественных рисков и рисков ответственности

Урегулирование последствий рисковых событий (планы ликвидации аварий на производстве)

Документирование и реализация широкого спектра методов управления рисками.

 Административно-хозяйственные инструменты:

- мониторинг и внутренний контроль;

- определение ответственности менеджеров структурных подразделений за принятие рисков, превышающих допустимый уровень и/или лимиты;

- установление лимитов и допустимых значений показателей риска;

- проведение превентивных мероприятий на производстве;

- документирование порядка взаимодействия структурных подразделений при управлении рисками;

- разработка планов минимизации последствий реализации рисков.

Финансовые инструменты:

- страхование;

- самострахование;

- лимитирование;

- диверсификация;

- хеджирование.

Организационная структура управления рисками

Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по финансам      

Наличие структурного подразделения по управлению рисками в составе Дирекции по стратегическому планированию и собственности, что обеспечивает независимость от основных бизнес-процессов, являющихся источником риска).

Разработка и внедрение стандарта по управлению рисками, предусматривающего распределение ответственности и полномочий руководителей и подразделений при реализации всех этапов управления рисками (идентификация, оценка, управление, контроль) на всех уровнях управления от Совета Директоров до конкретного подразделения

Культура (философия) управления рисками

Разработка, утверждение и публикация Политики в области управления рисками. Доведение единой политики и принципов управления рисками до каждого сотрудника, формирование принципов принятия решений с учетом выявления и оценки рисков.

Формирование культуры страхователя.

Основные критерии эффективности управления рисками на ОАО «ММК»

Система управления рисками оказывает позитивное воздействие на бизнес через следующие факторы:

 - Рост / стабилизация стоимости компании за счет более позитивных ожиданий инвесторов в отношении стабильности и определенности финансовых показателей работы компании.

- Большая инвестиционная привлекательность компании при привлечении заемных средств (снижение премии за риск при кредитовании, повышение кредитных рейтингов).

- Выполнение требований регуляторов (акт Сарбейнса-Оксли, ERM COSO, ФСФР) при размещении ценных бумаг.

Эффекта от управления рисками, подлежащими количественной оценке на ОАО «ММК»

Вид риска

Качественное описание эффекта

Эффект, 2004 год

Производственный риск

Эффект выражается:

- в размере получаемых страховых возмещений;

- в размере разницы страховых платежей, возникшей между различными предложениями страховщиков в результате выбора наиболее оптимальных условий страхования путем проведения тендера между страховыми компаниями и проведения внутреннего производственного аудита.

301,0 млн. руб.

Инвестиционный (проектный риск)

Эффект выражается в снижении отклонений запланированных вложений и результатов реализации инвестиционных проектов от фактических показателей реализации проекта           

Полученный эффект может быть определен при реализации проектов в течение 3-5 лет как сопоставление планируемых и фактических результатов проекта

Валютный риск

Эффект выражается в сокращении влияния колебаний курсов валют на прибыль за счет снижения объема открытой валютной позиции 204,3 млн. руб.

Риск контрагента (кредитный риск)     Эффект выражается в сумме (безрисковой) дебиторской задолженности и выданных авансов 47,3 млн. руб.

ИТОГО 552,6 млн. руб.