Кейс: «Мотивирование работников металлобазы"

Практикум 3.1 Кейс: «Мотивирование работников металлобазы», 7 стр, полные и аргументированные ответы

Ответьте на вопросы:

1. Какие теории мотивации лежат в основе мотивационной политики Романова?

2. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности иерархии Маслоу?

3. Концентрировал ли Романов внимание в своей программе мотивации на факторах «здоровья», описанных в теории мотивации Герцберга?

4. Как Вы можете охарактеризовать существующую на металлобазе систему вознаграждения?

5. Опишите преимущества и недостатки действующей мотивационной политики.

6. Объясните успех мотивационной политики, предложенной П. Романовым, с точки зрения трудовой мотивации.

Практикум 3.1 Кейс: «Мотивирование работников металлобазы

Когда три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковная металлобаза», оно находилось в хорошем финансовом положении. База продавала свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди ценили продукцию металлобазы за ее качество. Однако П. Романов вскоре заметил, что работники базы не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, при выдаче заказы, маркировки разных видов продукции; допускались ошибки в размерах арматуры при резке; элементный (химический) состав проката был нарушен; работники неумышленно портили готовую продукцию. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Чтобы повысить мотивированность и обязательства работников базы, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло качество продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о предлагаемом ассортименте.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для продукции, которая наиболее склонна к потере товарного вида. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на базе, провести обследование клиентов, чтобы узнать, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты: «разделенное участие в результатах работы металлобазы». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и претворялась в жизнь группой работников металлобазы, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине и по соблюдению техники безопасности.

Группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это необходимо, и за увольнение своих коллег. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

·         люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина — в руководстве;

·         люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их;

·         сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения;

·         любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;

·         любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы;

·         результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Ответьте на вопросы:

1. Какие теории мотивации лежат в основе мотивационной политики Романова