Университет Синергия Менеджмент в энергетике ОТЧЕТ По производственной практике

Факультет Менеджмента

Направление подготовки /специальность: 38.03.02 Менеджмент

Профиль/специализация: Менеджмент в энергетике

ИНДИВИДУАЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ

На производственную практику

(вид практики)

Практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности

Инструктаж по соблюдению правил противопожарной безопасности, правил охраны труда, техники безопасности, санитарно-эпидемиологических правил и гигиенических нормативов.

Выполнение определенных практических кейсов-задач, необходимых для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам производственной практики, практики по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности

Кейс 1. Миссия предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность его стратегических целей, определяющих вид предпринимательства, на которое направлена реализация проекта. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?». Формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия.

Профессор международного маркетинга Ф. Котлер считает, что при определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

· историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировались профиль и стиль деятельности, место на рынке;

· стиль поведения и способ действия собственников и АУП;

· состояние внешней среды;

· ресурсы, используемые организацией для достижения своих целей;

· отличительные особенности, которыми обладает организация.

АО «ЛОТОС» является отечественной инжиниринговой компанией, реализующей на рынке современные кожухотрубные теплообменники. Ее миссия заключается в повышении эффективности теплообменных процессов на действующих и вновь проектируемых производствах, путем тщательного сбора исходной информации и её анализа, с целью проектирования индивидуальных теплотехнических решений, с применением как известных, так и собственных уникальных разработок конструирования интенсивных кожухотрубчатых теплообменных аппаратов LOTUS®, что позволяет потребителям теплообменного оборудования значительно снижать свои энергозатраты, на фоне уменьшения выбросов тепла в атмосферу, снижать удельные расходы действующих и вновь проектируемых производств, на фоне уменьшения сроков окупаемости инвестиций, повышать общую эффективность перерабатывающих и генерирующих предприятий на фоне минимизации затрат: затрат времени, затрат материальных ресурсов, затрат денежных средств, затрат трудовых ресурсов, а компании «ЛОТОС» получать заслуженный доход для выплаты достойной и справедливой заработной платы своим сотрудникам, которые профессионально и ответственно выполняют свои функциональные обязанности, создавая тем самым условия, позволяющие компании выполнять свою миссию.

Сибирская генерирующая компания (СГК) является молодой и развивающейся организацией. Под единым брендом СГК объединены свыше 20 компаний, ведущих свою деятельности в сфере производства электрической и тепловой энергии, транспортировки и реализации теплоносителя, сервисные и инжиниринговые компании. Миссия – мы преобразуем мощь земли в электрическую и тепловую энергию, создаем основу для комфорта человека и развития страны.

Помимо генеральной миссии менеджмент многих предприятий, в числе которых топливная компания «ТРАССА», формулирует миссию для внешней аудитории:

· Для клиентов: «Мы внедряем новые способы взаимодействия с клиентами на нашем рынке, соединяя надежность нашего оборудования с новым качеством сервиса. Мы дорожим человеческими отношениями с нашими клиентами, развиваем и поддерживаем их. С нами комфортно сотрудничать!»

· Для сотрудников: «Мы выстраиваем честные и открытые взаимоотношения с сотрудниками, основанные на взаимном уважении, профессионализме и ответственности. Мы ценим позитивный подход к жизни и активную включенность в жизнь компании. Мы способствуем развитию и обучению сотрудников, понимая, что это вклад в будущее компании. Мы создаем новое качество жизни и работы!».

· Для партнеров: «Мы способствуем повышению эффективности и росту качества бизнеса наших партнеров. Мы уважаем своих партнеров, поэтому они доверяют нам!».

Ответьте на вопросы:

1. Соответствует ли сформулированные в тексте кейса миссии тем требованиям, которые предъявляются к миссиям (в частности, требованиям Ф. Котлера)?

1. Как вы считаете, всем ли предприятиям следует уточнять свою миссию по отношению к ключевым участникам рынка?

2. Почему миссию относят к одному из рабочих инструментов стратегического управления, который позволяет добиваться мотивации работников, управлять репутацией и имиджем предприятия на рынке?

3. Почему прибыль не может быть миссией компании?

4. Каким образом можно проверить реальность миссии предприятия?

5. Приведите примеры псковских автотранспортных предприятий, руководство которых подошло к определению миссии на основе потребностей рынка и покупателей.

6. Комплекс взаимосвязанных видов деятельности, в ходе которых потребляются различные ресурсы и в результате их переработки выпускается необходимая потребителю продукция (оказываются услуги), представляет собой бизнес-процесс. Набор бизнес-процессов должен соответствовать миссии, целям и стратегии автотранспортного предприятия. В современной экономике существует множество бизнес-процессов, которые можно укрупнить в следующие группы: производство, снабжение, маркетинг, сбыт и др. Раскройте их содержание.

Кейс 2. Организационная структура управления (ОСУ) предприятия представляет собой список подразделений, которые составляют отделы и службы, аппарат управления и контроля за ходом выполнения задач.

ОСУ любого предприятия будет строить процессы координации производства на базе трех обязательных элементов:

· Управление. Глава предприятия, директор, совет директоров или учредителей, одним словом, человек или группа людей, которые осуществляют руководство организационной структурой и принимают ключевые решения.

· Правила, устав, стандарты поведения, кодекс – все установочные и руководящие документы, которые регламентируют повседневную деятельность предприятия в явной или скрытой форме.

· Распределение труда предполагает разграничение должностных обязанностей, которое может носить формальный или неофициальный характер, осуществляться на постоянной основе или действовать в определенных временных рамках. Любая компания может характеризоваться на основании этих критериев.

ОСУ предприятия должна разрабатываться по трем причинам:

· Она дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная и внятная организационная структура предприятия позволяет контролировать порядок и логику принятия решений, а также преодолевать противоречия и разногласия, мешающие стабильной работе на рынке.

· Организационная структура связывает участников. Состав и взаимодействие подразделений внутри предприятия обеспечивает также и коммуникацию сотрудников, объединяя их в группы, которые квалифицируются по индивидуальным особенностям входящих в них людей.

· Она формируется неизбежно. Компания способна функционировать только в том случае, если она объединяет персонал в потребности выполнять заданные функции. А это значит, что любое предприятие, вне зависимости от рода деятельности, имеет взаимосвязанные подразделения.

Ответьте на вопросы:

1. Почему ОСУ предприятия есть ключ к пониманию его устройства и функционирования на рынке? Какую роль играет ОСУ предприятия?

2. Какие факторы влияют на выбор ОСУ?

3. Что может вызвать изменение ОСУ?

4. По материалам, взятых из публичных открытых источников, рассмотрите ОСУ российских компаний и определите их типы.

Кейс 3. Делегирование, как важнейшая составная часть функций управленца, означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответственность за их выполнение.

Помимо прямого делегирования существует и обратный процесс. Обратное делегирование вышестоящему руководителю возможно и даже желательно, но в строго определенных ситуациях. Рассмотрим следующую ситуацию: подчиненный сообщает своему руководителю (главному инженеру) о своих затруднениях при завершении последнего раздела отчета о внедрении новейших энергосберегающих разработок на российских предприятиях. Не поднимая глаз от работы, главный инженер (не желая тратить время на инструктирование «нерадивого» подчиненного), бросает: «Оставьте отчет у меня, я закончу его сам».

Другим основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания заключается в распределении полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики – долгосрочных целей и стратегии предприятия в целом, а децентрализованными – решения, относящиеся к оперативному (текущему) управлению.

Ответьте на вопросы:

1. Каковы основные цели делегирования?

2. Разделите предлагаемые виды работ по группам: «делегировать следует» и «делегировать нельзя», объясните ваше решение: задачи высокой степени риска; среднесрочные задачи, решение которых может стать стимулом для подчиненного; определение основных направлений развития организации; составление проектов документов, черновиков, предложений; работа, требующая узкопрофессиональных знаний; рутинная работа, требующая много времени; срочное дело, не оставляющее времени на объяснение и проверку исполнения.

3. Оцените результат приведенного выше примера обратного делегирования, будет ли оно долговременным? Как вы поступите, если станет очевидно, что задача «не по плечу» данному работнику, а невмешательство чревато серьезным риском? Приведите примеры того, когда целесообразно использовать обратное делегирование.

4. В чем может состоять сложность реализации упомянутого выше принципа? Каковы основные достоинства централизации и децентрализации? На основе исходных данных распределите факторы, определяющие тенденцию к централизации и децентрализации управления:

- Менеджеры низового звена не хотят высказывать свое мнение при принятии решений.

- Компания географически рассеяна, рассредоточена.

- Руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения являются правильными.

- Организации грозит кризис или существует риск банкротства.

- Руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов.

- Менеджеры низшего звена стремятся высказывать свое мнение при принятии решений.

- Внешняя ситуация сложная и неопределенная.

- Менеджеры низового звена способны принимать решения и имеют соответствующий опыт.