Ответы на тест АНТИКРИЗНОЕ УПРАВЛЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ. 31 вопрос с ответами.
После покупки станет доступен для скачивания файл, где будет 31 вопрос с отмеченными ответами.
Ниже список вопросов, которые представлены в файле.
Также Вы можете заказать решение тестов и других работ у меня на странице по ссылке:
1.Возникновение кризисной ситуации, как правило, сопровождается:
а) наличием угроз для реализации наиболее важных целей организации;
б) стрессовым состоянием персонала организации;
в) дефицитом времени для принятия решений по урегулированию кризиса;
г) планомерной реализацией персоналом своих функциональных обязанностей;
д) давлением окружающих на лиц, принимающих решения;
е) спокойным морально-психологическим климатом в коллективе.
2. Антикризисное управление имеет следующие специфические свойства:
а) предвидение и возможное предупреждение проблем;
б) жесткая структура управления;
в) возникновение новых управленческих проблем;
г) получение максимальной прибыли;
д) поощрение персонала за стабильность и эффективность;
е) мобилизация кадрового потенциала организации;
ж) отсутствие четкого распределения функций на длительный период.
3.Симптомы кризиса персонала организации проявляются в тенденциях изменения таких показателей, как:
а) энерговооруженность;
б) производительность труда;
в) текучесть персонала;
г) уровень конфликтности;
д) фондоотдача;
е) рентабельность;
ж) удовлетворенность трудом.
4. Противоречивость между замыслами руководства кризисной организации и проводимой кадровой политикой почти всегда оборачивается:
а) ужесточением конкуренции на внутриорганизационном рынке труда;
б) ростом случаев нарушения трудовой дисциплины;
в) дефицитом человеческих ресурсов;
г) повышением уровня конфликтности;
д) разрушением различных элементов системы управления персоналом;
е) конфликтами и дополнительными издержками во всех сферах управления организацией.
5.Кризисные менеджеры отличаются:
а) умением определять главную и второстепенную информацию;
б) уверенностью в эффективности собственного стиля управления;
в) авторитарным стилем руководства;
г) склонностью к переоценке собственных сил;
д) способностью быстро принимать решения;
е) неумением просчитывать последствия принимаемых решений.
6.Руководители антикризисного типа реализуют в своей профессиональной деятельности роли, среди которых:
а) руководитель;
б) бюрократ;
в) дипломат;
г) маркетолог;
д) инноватор;
е) исследователь-прогнозист;
ж) специалист.
7.Важнейшими умениями, необходимыми для реализации функций антикризисного управления, являются:
а) умение ставить перспективные цели и задачи;
б) умение координировать деятельность управляемой системы;
в) умение использовать в работе методы социальной психологии и конфликтологии;
г) умение поддерживать собственный авторитет;
д) умение делегировать полномочия, функции, власть;
е) умение слушать собеседника, входить в его положение и интересы;
ж) умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, переговоры.
8.Успешное руководство в условиях кризисной ситуации зависит от множества факторов, среди которых:
а) политические взгляды руководителя и подчиненных;
б) наличие в организации релаксационных комнат для сотрудников;
в) возраст и опыт руководителя, его стаж в конкретной должности;
г) ожидания и потребности подчиненных;
д) структура группы работников и специфика ситуации, в которой она находится;
е) временные условия для принятия решений;
ж) психологический климат в группе, ее величина и уровень развития.
9.Психологическая подготовка антикризисных руководителей должна быть нацелена на решение следующих задач:
а) психологические информирование о специфике эмоциональной стороны восприятия кризисных ситуаций и поведения работников;
б) диагностика эмоционального состояния руководителя и его подчиненных;
в) психологическое консультирование по отдельным аспектам восприятия и реагирования руководителей в условиях информационно-эмоциональных перегрузок;
г) группировка работников организации по типам поведения в кризисной ситуации;
д) выработка коммуникативных навыков общения в условиях высокой эмоциональной вовлеченности и конфликтности сторон;
е) социально-психологический тренинг совместимости, срабатываемости и сплоченности внутри антикризисной команды;
ж) освоение приемов и техники снятия и профилактики стрессовых состояний.
10.Примерами психологических факторов, ведущих к возникновению стрессовых ситуаций в профессиональной деятельности работника, могут быть:
а) неэффективная структура управления;
б) недостаточная нагрузка работника;
в ) отсутствие планирования досуговых мероприятий в организации;
г) недостаточно ясное понимание работником своей роли и места в производственном процессе, коллективе;
д) необходимость нести ответственность за результаты своей профессиональной деятельности;
е) необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных;
ж) неучастие работников в управлении фирмой.
11.Последствия пребывания работника в стрессовом состоянии, классифицируемые как организационные, включают:
а) прогулы;
б) текучесть кадров;
в) опасность инцидента;
г) низкая производительность труда;
д) конфликтность;
е) неудовлетворенность работой;
ж) утомленность и чувство вины.
12.К деструктивным формам поведения относятся:
а) объективно-продуктивная тактика;
б) девиантные действия;
в) субъективно-продуктивная тактика;
г) непродуктивная познавательная тактика;
д) имитация «бурной» деятельности;
е) групповой эгоизм;
ж) альтруистический эгоизм.
13. Одной из функций антикризисного управления персоналом является планирование, подразумевающее разработку планов по таким направлениям деятельности, как:
а) повышение квалификации и совершенствование профессионального инструментария работников;
б) удовлетворение потребности в персонале;
в) развитие инновационных методов управления трудом;
г) мероприятия внутриорганизационного РК;
д) формирование готовности персонала к деятельности в кризисных условиях;
е) развитие маркетинговой деятельности организации;
ж) «омоложение» кадрового состава и стимулирования ухода лиц, не способных к эффективной деятельности в новых условиях.
14.Диагностика кризисных явлений в системе управления персоналом включает следующие этапы исследования:
а) определение целей исследования;
б) описание объекта исследования;
в) формулировка концепции исследования;
г) выбор методов исследования;
д) проведение исследования и анализ результатов;
е) проведение собрания трудового коллектива;
ж) оглашение результатов исследования.
15. Предметом оценки аудита персонала (кадрового аудита) является:
а) адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам организации;
б) качество индивидуальной работы с людьми, действия которых требуют корректировки;
в) соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
г) полнота и достоверность информационной и методической поддержки работников;
д) влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала;
е) затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в т. ч. на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.
16.Мультипроектное управление включает следующие аспекты:
а) нововведения при реформировании организаций всегда реализуются через комплексные программы, в которых тесно взаимосвязаны многие субпроекты;
б) каждая комплексная программа предполагает инвестиционное наполнение, которое может осуществляться только после серьезных социально-экономических, технико-технологических обоснований и расчетов;
в) человек может долго анализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации может быть отставлен, а само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождается эмоциональными переживаниями;
г) антикризисные изменения требуют «агрессивного маркетинга», непрерывного отслеживания основных показателей функционирования как самой организации, так и системы управления в ней;
д) новые управленческие решения, нововведения всегда затрагивают интересы, ценностные ориентации и установки людей, меняют некоторые стереотипы обыденного сознания, сложившиеся в коллективе и мешающие преобразованиям;
е) переход от намерения к реализации действия связан для руководителя прежде всего с контролем действий;
ж) любое нововведение проходит через несколько этапов и на каждом этапе задействовано большое количество людей.
17. План управления кризисными ситуациями может включать:
а) перечень мероприятий, необходимых при возникновении кризисной ситуации;
б) функции центра по контролю за ходом выполнения работ в кризисной ситуации;
в) определение персонального состава сотрудников оперативных антикризисных групп подразделений;
г) комплекс мер по обеспечению работы средствами связи;
д) потребность в персонале на краткосрочный и долгосрочный период;
е) направления развития социальной инфраструктуры предприятия.
18. Условиями для формирования эффективной управленческой команды является:
а) повышенная оплата труда;
б) предоставление членам управленческой команды дополнительных привилегий и льгот;
в) общая цель и общие интересы руководителей и специалистов разного уровня и профилей;
г) подготовленность членов управленческой команды к решению задач оздоровления организации;
д) наличие в команде людей разных взглядов, темпераментов, имеющих различные системы ценностей;
е) готовность членов управленческой команды к совместной работе.
19. Главная цель культуры управления — обеспечение полезности и прибыльности организации за счет:
а) высокой культуры поведения руководителей всех уровней управления;
б) совершенствования управления;
в) плановой упорядоченности;
г) укрепления трудовой дисциплины;
д) формирования системы ценностей;
е) персонификации работы с персоналом;
ж) социокультурного воздействия на людей для сотрудничества всего коллектива.
20. Влияние рыночной экономики на культуру управления организацией проявляется в том, что рынок:
а) формирует правильное экономическое поведение людей, ориентированное на извлечение собственной выгоды;
б) позволяет сформировать культуру управления в организации, направленную на создание конкурентных отношении между персоналом управления и исполнительным персоналом;
в) повышает роль управления в изучении окружающей социально-экономической среды;
г) поднимает значимость прогностических, консультативных функций управления;
д) меняет этику, нормы поведения в обществе, отношения с людьми, ценности;
е) обеспечивает более высокий уровень материального благополучия, придает
уверенность в будущем большему числу людей, предоставляет достаточно высокую степень свободы демократии;
ж) не позволяет сформировать благоприятный социально-психологический климат в трудовом коллективе, основанный на чувствах взаимоподдержки и взаимовыручки.
21. Любую новую идею, получившую свое подтверждение в нововведении, можно рассматривать как своеобразную программу (технологическую, производственную, социальную, культурную и т. д.), которая должна содержать следующие обязательные компоненты:
а) цель нововведения;
б) условия нововведения;
в) критерии нововведения;
г) факторы нововведения;
д) практическая реализация нововведения;
е) подпрограммы инновационного управления трудом.
22. Менеджмент-модель аудита персонала организации включает следующие элементы:
а) выработка целей аудита персонала организации;
б) создание условий для проведения кадрового аудита;
в) разработка критериев кадрового аудита;
г) разработка основных направлений профессионального аудита;
д) планирование действий;
е) организация работы;
ж) экспертиза и анализ полученной информации.
23. Возможные проявления последствий стрессового состояния работника могут быть классифицированы как:
а) субъективные: расстройство, утомленность, тревожность, чувство вины;
б) поведенческие: опасность инцидента, «нехорошие разговоры», конфликтность;
в) физиологические: растущее кровяное давление, высокое содержание холестерина, сердечно-сосудистые заболевания;
г) организационные: прогулы, текучесть, низкая производительность,
неудовлетворенность работой;
д) экономические: неудовлетворенность заработной платой, неэффективное распределение доходов;
е) социальные: конфликтность, психологический терроризм на рабочем месте;
ж) политические: недоверие к власти; стремление участвовать в политических акциях.
24. Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации в организации подразумевает использование такого типа руководителя в кризисных ситуациях, как:
а) манипулятор;
б) исследователь-прогнозист;
в) «дрессировщик»;
г) дипломат;
д) тьютор;
е) антиманипулятор;
ж) инструктор.
25. Культура управления оказывает влияние на следующие компоненты деятельности организации:
а) поведение людей;
б) уровень профессиональной грамотности специалистов организации;
в) кадровую политику;
г) личную преданность организации каждого ее сотрудника;
д) качество труда и управленческих решений;
е) имидж организации и консолидацию персонала;
ж) социокультурный потенциал личности.
26. Составные элементы стратегии сотрудничества включают в себя:
а) создание системы информационного сопровождения;
б) применение социально-психологических и других приемов мотивации;
в) подготовку программы выхода предприятия из кризиса;
г) организацию совместной деятельности по реализации антикризисных мероприятий;
д) определение миссии и целей реформируемой организации;
е) оптимизацию системы управления людьми;
ж) материализацию стратегии в детальном комплексном плане.
27. Для обеспечения обратной связи целесообразно использовать такие методы как:
а) сбор и анализ слухов;
б) анкетирование персонала;
в) интервьюирование персонала управления;
г) общение топ-менеджеров с исполнителями «через голову» линейного руководителя;
д) ящики предложений;
е) «горячая линия»;
ж) неформальное общение на корпоративных мероприятиях.
28. Среди методов работы с персоналом в режиме антикризисного управления
выделяют методы:
а) быстрого реагирования;
б) реструктуризации;
в) адаптивных изменений;
г) принудительных организационных изменений;
д) управление сопротивлением;
е) кризисный;
ж) экстремальный.
29. Кризис стабильности (кризис застоя) характеризуется следующими явлениями:
а) низкая компетентность управленческого персонала;
б) руководство начинает «наводить порядок»;
в) отсутствие нововведений;
г) отсутствие энтузиазма в работе персонала;
д) публикация средствами массовой информации негативных материалов об организации по поводу реальных и выдуманных фактов;
е) увеличение числа случаев нарушения трудовой дисциплины;
ж) отсутствие динамики в показателях деятельности организации.
30. Воспитательная функция антикризисного руководителя реализуется в следующих действиях:
а) контроль и оценка результатов;
б) создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата;
в) поддержание традиций;
г) предотвращение и разрешение возникающих конфликтов;
д) формирование стандартов поведения;
е) разработка на основе анализа ситуации и прогнозов новых целей организации;
ж) создание общего настроя в работе и сохранение внутреннего единства группы.
31. Среди факторов эффективности антикризисного руководителя можно выделить следующие:
а) эффективность взаимодействий;
б) планомерность;
в) слаженность;
г) авторитарность;
д) кооперация;
е) делегирование ответственности;
ж) уровень мотивации руководимой команды.
