Организация, проведение оценки и аттестации персонала 2 Росдистант

Организация, проведение оценки и аттестации персонала 2 Росдистант

Практическое задание 1

Тема «Роль оценки персонала в системе кадрового менеджмента»

Тема «Система методов оценки»

ЗАДАНИЕ 

Изучив теоретические материалы тем учебного курса, необходимо заполнить таблицу № 1 в бланке выполнения задания № 1 по представленному образцу, подобрав не менее трех методов оценки работников организации, в которой вы трудитесь.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ

Изучив теоретические материалы тем учебного курса, заполните таблицу, представленную в бланке выполнения задания № 1.

Образец выполнения задания 1

Таблица № 1

№ п/п Наименование метода Сущность метода Инструмент, с помощью которого метод применяется Выявляемые у работника качества Должность, на которой работник трудится (претендует)

Практическое задание 2

Тема «Организация оценочных процедур при текущей оценке работников»

ЗАДАНИЕ

Кейс «Оценка лояльности персонала»

Характеристика организации

Профиль деятельности организации – производство и продажа строительных материалов. 

Численность персонала – 175 человек. 

Срок работы на рынке – 16 лет.

Общая ситуация. Компания позиционирует себя на рынке строительных материалов как производственно-торговая, имеет несколько региональных филиалов, размещает заказы на выпуск продукции под своей торговой маркой у ведущих производителей страны. Одна из основных целей компании – продвижение строительных материалов под собственной торговой маркой по всей территории Российской Федерации.

Структура организации состоит из подразделений: коммерческое, логистическое, финансовое, административное, кадровое.   

В коммерческом подразделении работа осуществляется по направлениям в соответствии с имеющимися каналами сбыта. Основные торгующие единицы – менеджеры по продажам, торговые представители по закрепленной территории. Их работа заключается в поиске и привлечении клиентов, заключении сделок и последующем развитии отношений с ними. Поставкой материалов по заявке и при условии полной предоплаты занимается логистическое подразделение.

Управление компанией осуществляется генеральным директором, которому подчиняются руководители каждого из подразделений, в том числе и директора филиалов. Общий стиль руководства в основном авторитарный: существует система штрафных санкций за нарушения в документации, трудовой дисциплины, ненадлежащее исполнение служебных обязанностей и т.д. Используется система служебных записок и электронных информационных потоков.

Работа предприятия имеет ярко выраженный сезонный характер: с декабря по март – снижение объемов продаж и активности клиентов, в это время проходят отпуска сотрудников, обучение, ротация персонала; с апреля по ноябрь – сезон продаж, поступательное увеличение активности, трудозатрат, стрессовых ситуаций, возникновение товарного дефицита, проблемы в поставках и отгрузках. В этот период ежедневно обстановка накаляется, и у людей часто наблюдаются эмоциональные срывы.

Вместе с тем внутренний психологический климат в компании положительный, сотрудники не конфликтуют между собой, если и возникают «разборы полетов», то только на производственные темы. Многие дружат, совместно проводят отдых, встречаются в свободное время за пределами организации, принимают активное участие в корпоративных мероприятиях. 

В организации есть традиция взаимопомощи и взаимозаменяемости. Сотрудники спокойно относятся к ситуациям, когда по производственной необходимости нужно задержаться сверх рабочего времени, выполнить дополнительные поручения, не входящие в должностной функционал. Средний возраст сотрудников – 33 года. Уровень заработной платы, в общем, соответствует среднерыночному по отрасли. Система материальной мотивации торгового персонала: небольшой оклад и проценты от личного объема продаж. Социальный пакет предусматривает мероприятия, обозначенные Трудовым кодексом, не более того. При необходимости личного использования строительных материалов предпочтение отдают продукции компании, а также рекомендуют ее знакомым.

Вместе с тем средняя продолжительность работы персонала в организации – 1 год. Текучесть кадров довольно высокая, как правило, люди увольняются по собственному желанию. Руководство видит причины такой текучести в низкой лояльности, отсутствии заинтересованности рядовых сотрудников в реализации планов компании, достижении поставленных задач.

ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ

Вариант 1. Лояльность персонала довольно высокая, что подтверждается такими показателями, как позитивный психологический климат в коллективе, согласие на выполнение дополнительных функций, в том числе и в нерабочее время, использование продукции компании для собственных нужд. Причина большой текучести кадров заключается в отсутствии стимулирующих средств социального характера и программ, направленных на удержание персонала, которые предлагают конкуренты.

Вариант 2. Лояльность персонала довольно низкая, несмотря на наличие некоторого ряда таких ее показателей, как позитивный психологический климат в коллективе, согласие на выполнение дополнительных функций, в том числе и в нерабочее время, использование продукции компании для собственных нужд. Причина текучести как раз и заключается в низкой вовлеченности персонала в содержание деятельности организации. Все руководство сконцентрировано в руках жесткого авторитарного генерального директора, сотрудники не имеют полномочий для решения ключевых вопросов и принятия управленческих решений, их деятельность ограничивается только исполнительскими функциями. Как только они осваивают свой и смежный участки работы, они предпочитают покинуть компанию для реализации своего опыта в других условиях и на иных должностных позициях. 

Вариант 3. Лояльность персонала достаточная, сотрудники вовлечены в деятельность организации, о чем свидетельствует их готовность к принятию условий и установленных правил работы, выраженный интерес к жизни и развитию компании даже у уволившихся сотрудников. Текучесть кадров вызвана сложившимся стрессовым характером работы, большими личностными трудозатратами, что может свидетельствовать об отсутствии четкого описания и структуризации бизнес-процессов, организации взаимодействия между подразделениями.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ

Изучите ситуацию более внимательно, уделяя внимание деталям.

Из предлагаемых ниже вариантов выберите наиболее подходящий, на ваш взгляд. Свой ответ формулируйте содержательно, используя полученные при изучении теоретического материала и личного опыта знания.

Практическое задание 3

Тема «Принятие решений по результатам оценки»

ЗАДАНИЕ

Кейс «Оценка персонала»

Характеристика организации 

Компания «МАГНИТ». Профиль деятельности – торгово-производственная. Численность персонала – около 850 работников на производстве, 70 работников в офисе. Период работы на российском рынке – 16 лет.

Общая ситуация. Представьте, что вы – новый менеджер по персоналу компании. Назначение офиса – продажи, закупки, логистика, ведение учетно-отчетной работы и управление персоналом. По договоренности с генеральным директором первые месяцы работы вы посвятили тому, чтобы разобраться с ситуацией в компании, наведению порядка в кадровом делопроизводстве и подбору персонала в компанию. Все это время вы также решали проблему способов повышения отдачи от работников. Ваши наблюдения и ваш предыдущий опыт привели к выводу, что для начала необходимо внедрить хорошую работающую систему оценки персонала.

Ситуация в компании, как вам показалось, представляет собой класси-ческий вариант стадии роста: сотрудники требуют четкого распределения должностных обязанностей, закрепленных в должностных инструкциях, справедливой оценки и оплаты труда, возможности роста и профессионального развития внутри компании и т.д. Руководство готово повысить заработную плату тем, кто этого заслуживает, вкладывать средства в развитие таких работников. По мнению генерального директора, необходимо провести оценку персонала, результаты которой можно будет использовать для построения справедливой системы оплаты труда, принимать решения о размерах вознаграждения каждого работника, о переводе на другую должность, о направлении на обучение и т.д.

До вас HR-менеджером была разработана система оценки деятельности персонала, но она не прижилась. Генеральный директор считает, что он сам не уделил ей достаточного внимания при разработке, и в итоге получилось: она оценивает всех «под одну гребенку». По воспоминаниям начальников управлений и отделов, прежняя система оценки ассоциируется у них с заполнением большого количества бумажек и сомнительным результатом типа «годен/не годен». По общему мнению, система оценки при неплохо отработанном процессе проведения была недостаточно хорошо связана с системой мотивации, слабо связана с системой обучения и развития персонала. По заключению генерального директора, прежняя система не позволяла справедливо оценить вклад в общий результат неторговых подразделений.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ЗАДАНИЯ

Изучите ситуацию более внимательно, уделяя внимание деталям.

Ответ на вопросы должен быть полным, лаконичным, убедительным: 

1. Каким образом можно использовать способы и методы оценки в системе справедливого вознаграждения различных категорий работников разных подразделений офиса за вклад в общий результат деятельности компании?

2. Составьте план действий по внедрению новой системы оценки персонала.

Практическое задание 4

Тема «Перспективы оценки персонала в современных организациях»

ЗАДАНИЕ

Напишите краткую характеристику книг (НЕ УЧЕБНИКОВ!), содержание которых посвящено вопросам оценки деловых, профессиональных, личностных качеств персонала. Заполните таблицу № 4 в бланке выполнения задания № 4 по представленному образцу.

Образец выполнения задания 4

Таблица № 4

№ п/п Автор,

название книги Издательство,

год издания

Аннотация книги

Кому вы рекомендуете почитать эту книгу