Операционный менеджмент
ПОЛНОЕ ЗАДАНИЕ В ДЕМО ФАЙЛЕ
+ ДЛЯ ПОИСКА ДУБЛИРУЮ НИЖЕ
Операционный менеджмент
Руководство по управлению проектом по Мини
Трансформации (Мини-Т)
(Руководство по работе с кейсом «Трансформация для
цифровизации станции технического обслуживания
автомобилей»)
Стюхин Дмитрий Александрович 1
_
КЕЙС: «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ АВТОМОБИЛЕЙ
В СЕРВИСНОМ ЦЕНТРЕ»
Вы работаете в Сервисном центре № 1 дилерской сети Road. Сегодня – 1 сентября ХХХХ года.
ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ
С 10 января текущего года все сервисные центры дилерской сети Road перешли на использование
автоматизированной системы управления работами (АСУР). Система включает в себя программное
обеспечение и оборудование для автоматизации процессов: формирование заявок на техническое
обслуживание (ТО), складской учёт, распределение и контроль объёмов, выполняемых техническим
персоналом работ. Внедрена прямая приемка автомобилей, подразумевающая диагностику автомобиля
при клиенте. В сервисе установлены электронные терминалы, работникам выданы планшеты для
оперативного получения заданий и самостоятельного внесения контрольной и отчетной информации в
систему.
Расчетный эффект от внедрения АСУР предполагал:
сокращение времени на ТО автомобиля (без дополнительных работ) не менее чем на 25 %
повышение качества обслуживания: сокращение возвратов автомобилей на доработку после
выполненного ТО с 15 % до 2 %;
повышение прибыли на 1 заказ-наряд на 20 % за счет предложения клиентам дополнительных
работ (стоимость дополнительных нормочасов и запчастей). Лучшие практики в сопоставимых
сервисных центрах данной дилерской сети показывают рост до 40 %.
АУДИТ РЕЗУЛЬТАТОВ ВНЕДРЕНИЯ АСУР
По прошествии полугода экспертами дилерского центра Road был проведен аудит результатов
внедрения АСУР в Сервисном центре № 1. Проверка выявила, что ожидаемых улучшений в работе
автосервиса не только не наступило, но и напротив - количество жалоб клиентов на качество и
длительность прохождения автомобилем ТО увеличилось.
Результаты по итогам аудита:
за смену ТО пройти успевают 4 - 5 автомобилей вместо планируемых 12-и;
выручка по процессу ТО за прошедшее полугодие сократилась на 24 %.
В ходе анализа были выявлены следующие группы проблем:
1. Возрастание времени ТО:
среднее время проведения ТО выросло со 160 минут (норматив до внедрения АСУР) до
220 минут;
после отметки о приеме автомобиля от клиента АСУР автоматически назначает время завершения
работ исходя из нового норматива ТО - 120 минут. Фактическую загрузку
ВВОДНЫЕ ДАННЫЕ
режим работы сервисного центра односменный:
8 часов в смену, 6 дней в неделю
в сервисном центре установлены 2 автоподъёмника,
работающих параллельно, и имеется комплект
необходимого оборудования
выручка составляет до 100 тыс. руб./сутки
ремонтной зоны на текущий момент АСУР не учитывает. Соответственно, клиент приезжает в сервисный
центр к назначенному системой сроку до фактического завершения работ с его автомобилем. В
результате среднее время ожидания получения своего автомобиля клиентом составляет около 1,5 часов;
на мойке принимаются автомобили как клиентов сервисного центра, так и клиентов «с улицы».
Есть нарекания к долгому ожиданию в очереди при большом потоке заказов «с улицы»;
сотрудники сервиса на каждом этапе продолжают заносить данные сначала на бумажные бланки,
а затем переводят данные в электронный вид. Это занимает много времени.
2. Низкое качество ТО:
клиенты по-прежнему недовольны качеством ТО. Брак остался на прежнем уровне – 15 %
возвратов автомобилей на доработку. Зафиксировано сокращение клиентской базы Сервисного центра
№ 1 из-за отказа ряда автовладельцев от его услуг по проведению ТО;
контроль качества проведенных работ в период пиковой нагрузки проводится формально или не
проводится вообще. При проведении контроля качества оценивается только проведение ТО, не
оцениваются должным образом проведенные дополнительные работы по автомобилю.
3. Мастера не предлагают дополнительные работы, механики не знают о
дополнительных работах:
при прямой приемке автомобиля мастер-приемщик фиксирует неисправности в чек-листе, не
демонстрируя и не озвучивая их клиенту, уклоняется в силу высокой загрузки от диалога с клиентом, не
всегда предлагает дополнительные работы, не расширяет заказ-наряд;
при выдаче автомобиля мастер-приемщик также не предлагает дополнительные работы, не
расширяет заказ-наряд;
при согласии клиента на установку дополнительного оборудования и проведение
дополнительных работ часто обнаруживается, что необходимых расходных материалов нет в наличии
или они на другом складе, из-за чего возникают конфликтные ситуации с клиентом;
механиков и электриков не предупреждают о случаях повторного ремонта. Они проводят
повторный ремонт по той же процедуре, что и в первый раз, не делая дополнительной диагностики
причин неисправности. В результате есть случаи обращения с одной и той же неисправностью в третий,
четвертый раз.
ВЫПОЛНЯЕМЫЕ РАБОТЫ ПРИ ТО АВТОМОБИЛЕЙ
Регламент, описывающий проведение ТО, отсутствует. На сегодняшний день работа производится
следующим образом:
1. Менеджер принимает заявку на ТО и вносит ее в АСУР.
2. В назначенную дату клиент приезжает в сервисный центр и совместно с мастером-
приемщиком уточняет объем необходимых работ, мастер составляет акт приема-
передачи и предварительный заказ-наряд в электронном и бумажном виде.
3. Клиент предъявляет автомобиль для осмотра, автомобиль направляется на мойку.
4. Автомобиль перемещается в зону подъемника, поднимается на подъемник для
проверки подвески. Механик № 1 после выполнения работ опускает автомобиль,
заполняет бумажный бланк заказ-наряда, далее он же выполняет замену воздушного
фильтра, делает отметки на бумажном бланке заказ-наряда, переносит данные в
электронный вид и передает заказ-наряд электрику для выполнения следующего
этапа работ.
5. Электрик выполняет замену свечей зажигания, вносит отметку о выполненных
работах в бумажный бланк заказ-наряда; далее выполняет проверку системы
освещения и АКБ с внесением информации в бланк заказ-наряда; затем переносит
данные в электронный вид.
6. Механик № 2 повторно поднимает автомобиль на подъемник, сливает масло, меняет
масляный фильтр, автомобиль опускается для заливки масла в двигатель. После
выполнения работ механик № 2 вносит информацию в бумажный бланк заказ-наряда.
Затем он меняет салонный фильтр и так же вносит информацию в бумажный бланк
заказ-наряда. Переносит все данные в электронный вид.
7. Автомобиль перемещается в зону выдачи, мастер-приемщик осуществляет выходной
контроль автомобиля, переносит информацию в электронный вид и формирует
итоговый заказ-наряд на бумажном бланке. Предъявляет автомобиль клиенту и
передает документы о выполненных работах.
ЗАДАЧИ ПО ИТОГАМ АУДИТА
Руководство дилерской сети Road крайне обеспокоено сложившейся ситуацией и поручило
Директору Сервисного центра № 1 Решетникову Е.В. принять меры по повышению операционных
показателей по процессу ТО автомобилей.
На совещании совместно с представителями дилерского центра Техническому директору Гришину
К.С. поставлена задача за 6 месяцев обеспечить достижение запланированных в результате
внедрения АСУР эффектов:
время прохождения ТО (без производства дополнительных работ) по регламенту
автоматизированной системы управления работами (АСУР) – 120 минут
сокращение брака при выполнении ТО с 15 % до 2 %
повышение прибыльности с 1 заказ-наряда в среднем на 20 % за счет проведения
дополнительных работ
снижение запасов в потоке с 50 до 5 тыс. руб.
Решетников Е.В. собрал коллектив сервисного центра. В своем выступлении он подчеркнул, что
ситуация сложная, автосервис зарабатывает недостаточно, позволить себе капитальные затраты
на развитие возможности нет. Если сервисный центр не выполнит поставленные задачи в
ближайшие 6 месяцев, то его придется закрыть.
Директор отдельно подчеркнул, что ждет от всех конструктивные предложения по повышению
эффективности бизнеса. Приоритет будет отдан проектам, которые позволят существенно
повысить прибыль или снизить затраты сервисного центра без дополнительных инвестиций.
СПРАВОЧНО. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СЕРВИСНОГО ЦЕНТРА № 1
_
