Отчет по производственной практике (практика по профилю профессиональной деятельности) (Синергия, Магистратура, Стратегический менеджмент)

НЕДАВНО САМА ОБУЧАЛАСЬ, ЗАКАЗЫВАЛА РАБОТЫ ПО БОЛЬШЕЙ СТОИМОСТИ, ЧЕМ ПРОДАЮ. РАБОТА ОЦЕНЕНА НА "ОТЛИЧНО". НЕТ НИКАКОГО ОБМАНА. ТАКЖЕ В МОЕМ МАГАЗИНЕ ЕСТЬ МНОГО ТЕСТОВ ПО РАЗНЫМ ДИСЦИПЛИНАМ И ПРАКТИК, ПОЧТИ ВСЕ СДАНЫ НА "ОТЛИЧНО".

Кейс-задача 1

Короткая выжимка: нет такого преступления, на которое капитал не рискнул бы пойти ради 300 процентов прибыли. Высказывание принадлежит Томасу Джозефу Даннингу (1799-1873), процитировано Карлом Марксом в "Капитале". Перенесемся в наше время. Компания А, работающая в сфере оптово-розничной торговли пищевыми продуктами, находится на первом месте с 25% доли рынка по годовому обороту. Второе место занимает компания Б с долей 20%, далее идут компании с долями менее 10% каждая. Компания А функционирует на грани рентабельности, в пределах 1%, экономит на всем. Заработная плата в 2-3 раза ниже рыночной. Бутилированную воду покупают раз в 3 недели, при том что хватает ее на 1 неделю. Водителям службы развозки выделяются деньги на топливо на 70% от ежедневного маршрута, потому что они точно знают где можно срезать маршрут и не останется топлива на воровство. Оплата топлива больших грузовых фур-рефриежираторов урезана до уровня, который подразумевает отключение холодильников в пути с целью экономии топлива и денег, что продуктам здоровья не добавляет. Такая "оптимизация" позволяет компании называться лидером рынка, предоставлять "рабочие места", платить "налоги", супруге владельца носить украшения от известных французских ювелирных домов и иметь пентхаус за 4 миллиона долларов в мегаполисе. 1. Коррелирует ли высказывание Томаса Джозефа Даннинга с данным случаем, или мы не понимаем и это другое? 2. По вашему мнению, бывает ли по-другому или это вынужденная мера? 3. Как бы вели свой бизнес лично вы?

Кейс-задача 2

Федеральная компания с филиальной структурой: 500 человек штат, 25 филиалов по стране ставить перед собой задачу повышения эффективности за счёт изменения существующей структуры.

Компания работает в сфере автомобильного дилерства продавая автомобили, запасные части и услуги сервиса через филиальную сеть.

кроме легковых автомобилей компания продаёт коммерческий транспорт и мотоциклы. Получается 3 направления: авто, мото, коммерческий транспорт.

идея: повысить эффективность увеличив полномочия филиальных руководителей = филиалов = стать ближе к клиентам, но сохранив при этом общую численность персонала и независимость основных направлений друг от друга.

Все 3 направления сегодня имеют своих руководителей и свою структуру управления, продаж, сервиса и т.д.

Все 3 направления выполняют планы по доходности.

ранее в компании не было такой должности как руководитель/директор филиала, предполагается выдвинуть на эти позиции кого-то из существующих опытных и лояльных сотрудников, вовлеченных на данный момент в продажи одного из 3 направлений (автомобили, мотоциклы, коммерческий транспорт). Увеличить продажи в результате изменений необходимо с 200 млн долл США на 15% в течение первых 2х лет с момента реализации намеченных изменений.

Штат при этом увеличивать нельзя.

1. как должна выглядеть структура компании при условии, что основные направления сохраняют независимость и имеют собственных руководителей в головной компании, собственные цели и задачи, а конкретно кому и как должны подчиняться директора филиалов?

2. какие основные KPI должны быть у директора филиала и руководителя направления?

3. какова должна быть оптимальная структура управления внутри отдельно выделенного филиала?

Кейс-задача 3

Компания А занимается производством широкого ассортимента химических средств для личного потребления и компаний. Производственные мощности включают четыре завода, географически распределенных по всей территории РФ, ассортимент продукции на каждом предприятии свой. Объясняется это различными технологиями производства и разным парком оборудования. При этом, продукция каждого предприятия имеет спрос по всей стране, дистрибьюторская сеть компании представлена во всех субъектах РФ.

С ростом объемов и увеличении количества клиентов компания столкнулась с необходимостью расширения складских мощностей. В настоящий момент у каждого предприятия есть собственный склад готовой продукции, объем которого равен месячному производству.

Технологическая особенность производства химических средств состоит в том, что в течение одного месяца предприятие может выпускать не более 30% от существующего ассортимента. А, соответственно, дистрибьюторы хотят забирать со складов производителя весь ассортимент.

Производственный блок предлагает в центральной части РФ создать единый склад площадью 20 тыс.кв.м. на котором аккумулировать продукцию со всех производственных площадок, и с этого склада осуществлять отгрузки всем клиентам.