Решение кейса / Компания AIR-INDIA – война на земле: столкновение интересов различных групп корпоративной аудитории

После покупки Вы получите файл с решением кейса.

Объем работы: 8 стр.

Ниже условие и список вопросов, которые решены в файле.

Также Вы можете заказать решение других работ у меня на странице по ссылке:

https://studwork.ru/?p=52864

Компания AIR-INDIA – война на земле: столкновение интересов различных групп корпоративной аудитории

На 1996 г. пришелся самый разгар войны между основными группами корпоративной аудитории этой авиакомпании. Резуль­тат был следующим: раздраженный председатель правления, по­давленные менеджеры, бастующие сотрудники, некачественное обслуживание, недовольные клиенты и всеобщее чувство, что в большинстве проблем, испытываемых авиакомпанией, на самом деле виноваты политики. В 1995 г. 76-летний председатель прав­ления авиакомпании Руси Моди заявил, что «даже Бог не сможет спасти AIR-INDIA».

В 1970-х гг. эта компания была гордостью национального воздушного флота. В Индии ей принадлежало 50% рынка между­народных авиаперевозок. В 1980-х и начале 90-х объем меж­дународных перевозок в Индии значительно вырос. Однако в 80-е гг. авиакомпания AIR-INDIA занимала 40% рынка, а к 1995 г. ее доля упала до 20%. Это сокращение доли рынка сопровождалось уменьшением общего количества пассажиров, загрузки самолетов в каждом рейсе, увеличением издержек, падением цен на билеты, ростом числа задержек вылета и ухудшением репутации авиаком­пании среди всех групп корпоративной аудитории. Новые конку­ренты в лице British Airways, Singapore Airlines, United Airlines установили более надежные авиамосты с Индией.

Политики, чиновники, высшее руководство компании и проф­союзы – каждый сыграл свою роль в проблемах, преследующих авиакомпанию. Например, в последние годы руководители AIR-INDIA отказывались покупать новые самолеты. В результате к 1995 г. авиапарк компании состоял из очень старых и ненадежных само­летов. Кроме того, они сообщали о прибылях, заработанных авиа­компанией, хотя на самом деле ее деятельность была убыточной. Например, в 1993-1994 гг. убытки от деятельности авиакомпании покрывались за счет выплат со стороны других авиакомпаний за право летать в Индию, стоимости наземного обслуживания для зарубежных авиакомпаний, прибылей от вложения инвестиций и выгодного обменного курса валют.

Эти прибыли, существовавшие только на бумаге, способствова­ли тому, что сотрудники все более настойчиво стали требовать по­вышения заработной платы. По компании часто прокатывались волны забастовок. Вследствие почти полного контроля со сторо­ны правительства над авиакомпанией и для того чтобы сохранить стабильность в отрасли, требования профсоюзов постоянно удов­летворялись. Например, старшим пилотам выплачивалось жалова­нье за «дополнительные» летные часы, которые за них выполняли младшие пилоты. Все это привело к драматическому росту затрат на содержание персонала авиакомпании.

Несмотря на ужасное состояние дел в авиакомпании, в начале 1995 г. ее руководителем стал заместитель министра гражданской авиации, который половину рабочего времени проводил в мини­стерстве на своей основной работе. За предыдущие десять лет в компании сменилось восемь таких руководителей. Кроме того, в то время как штаб-квартира компании размещалась в Бомбее, председатель правления жил в Калькутте, а руководитель компа­нии – в Дели, где находилось правительство. Вмешательство пра­вительства в дела компании было столь велико, что по слухам не­которые политики пытались влиять на то, какую униформу носить экипажам самолетов и какой посудой пользоваться в полетах.

Эксперты в области воздушного транспорта предсказывали компании мрачное будущее: ей было суждено либо приватизиро­ваться, либо исчезнуть. Вариант приватизации пользовался широ­кой поддержкой руководства компании и общественности. Одна­ко у профсоюзов и правительства он не был столь популярен.

С 1995 г. AIR-INDIA стала использовать сразу две стратегии, чтобы привести дела компании в порядок. Во-первых, она пригласила датскую фирму Time manager international – TMI c целью научить 10 тыс. (из 18 тыс.) сотрудников авиакомпании ответственно от­носиться к своей работе. Во-вторых, она обратилась к правитель­ству с просьбой разрешить закупку 23 новых самолетов в течение последних семи лет (в 1995 году в ее авиапарке насчитывалось 26 самолетов).

В начале 1996 года AIR-INDIA оказалась в состоянии компании, ко­торая воюет сама с собой. Менеджеры сражались с сотрудниками, представленными в лице профсоюзов, которые знали, что полити­ки всегда обращают внимание на забастовки и вынуждают руко­водство компании соглашаться с их требованиями. Моральный облик руководства также достиг низшей точки за все время суще­ствования компании, многие люди считали, что они стали жерт­вами политиков и бюрократии. В 1995 году 44% пассажиров авиаком­пании назвали ее худшей среди всех, летающих из Индии. Это в восемь раз больше количества пассажиров, назвавших худшей лю­бую другую компанию. Единственными, кто радовался про­блемам, которые испытывала компания, были журналисты. На авиакомпанию всегда можно было положиться, если нужен был ма­териал для публикации.

НЕУДАВШАЯСЯ СТРАТЕГИЯ ВОЗРОЖДЕНИЯ

Как поступила авиакомпания с учетом создавшейся ситуа­ции? Она не приняла практически ни одного правильного решения. В целом ее стратегия состояла в том, чтобы попытаться увеличить как количество пассажиров, так и свою долю на рынке. В рамках этой стратегии были приняты следующие меры:

- Проведена новая рекламная кампания, в которой упор был сделан на три фактора, в отношении которых пассажиры были настроены наиболее критически, а именно: эффектив­ность, удобное расписание, уровень сервиса в полете.

- Установлены скидки на билеты для большинства маршрутов.

- Проведена лотерея под названием «Весь мир у ваших ног» для тех, кто купил авиабилеты.

- Создана система привилегий для постоянных авиапассажи­ров.

- Закрыта половина офисов.

ПОСТСКРИПТУМ

Результатом новой стратегии авиакомпании стали еще большие убытки от ее деятельности и отсутствие какого бы то ни было улуч­шения корпоративного имиджа и репутации. Отставка ее предсе­дателя Руси Моди наконец, с третьей попытки, была принята правительством. В 1990 году AIR-INDIA по-прежнему размышляла о покупке но­вых самолетов, по-прежнему страдала от раздутых штатов, а вме­шательство госчиновников в оперативные вопросы компании про­должается и по сей день. В то время как правительство Индии все еще раздумы­вает, приватизировать компанию или нет, она остается на плаву только за счет протекционистских мер.

Задания:

1. Выделите все группы корпоративной аудитории, вовлеченные в конфликт. Какие ошибки при взаимодействии с каждой группой были допущены компанией?

2. Прокомментируйте действия компании, предпринятые для решения проблемы. Почему возрождение не удалось?

3. Какие меры по взаимодействию с корпоративными аудиториями, по вашему мнению, необходимо предпринять организации? Выделите три самые важные аудитории, на которые нужно обратить внимание в первую очередь. Обоснуйте свой выбор.