Решение кейса / Компания AIR-INDIA – война на земле: столкновение интересов различных групп корпоративной аудитории
После покупки Вы получите файл с решением кейса.
Объем работы: 8 стр.
Ниже условие и список вопросов, которые решены в файле.
Также Вы можете заказать решение других работ у меня на странице по ссылке:
Компания AIR-INDIA – война на земле: столкновение интересов различных групп корпоративной аудитории
На 1996 г. пришелся самый разгар войны между основными группами корпоративной аудитории этой авиакомпании. Результат был следующим: раздраженный председатель правления, подавленные менеджеры, бастующие сотрудники, некачественное обслуживание, недовольные клиенты и всеобщее чувство, что в большинстве проблем, испытываемых авиакомпанией, на самом деле виноваты политики. В 1995 г. 76-летний председатель правления авиакомпании Руси Моди заявил, что «даже Бог не сможет спасти AIR-INDIA».
В 1970-х гг. эта компания была гордостью национального воздушного флота. В Индии ей принадлежало 50% рынка международных авиаперевозок. В 1980-х и начале 90-х объем международных перевозок в Индии значительно вырос. Однако в 80-е гг. авиакомпания AIR-INDIA занимала 40% рынка, а к 1995 г. ее доля упала до 20%. Это сокращение доли рынка сопровождалось уменьшением общего количества пассажиров, загрузки самолетов в каждом рейсе, увеличением издержек, падением цен на билеты, ростом числа задержек вылета и ухудшением репутации авиакомпании среди всех групп корпоративной аудитории. Новые конкуренты в лице British Airways, Singapore Airlines, United Airlines установили более надежные авиамосты с Индией.
Политики, чиновники, высшее руководство компании и профсоюзы – каждый сыграл свою роль в проблемах, преследующих авиакомпанию. Например, в последние годы руководители AIR-INDIA отказывались покупать новые самолеты. В результате к 1995 г. авиапарк компании состоял из очень старых и ненадежных самолетов. Кроме того, они сообщали о прибылях, заработанных авиакомпанией, хотя на самом деле ее деятельность была убыточной. Например, в 1993-1994 гг. убытки от деятельности авиакомпании покрывались за счет выплат со стороны других авиакомпаний за право летать в Индию, стоимости наземного обслуживания для зарубежных авиакомпаний, прибылей от вложения инвестиций и выгодного обменного курса валют.
Эти прибыли, существовавшие только на бумаге, способствовали тому, что сотрудники все более настойчиво стали требовать повышения заработной платы. По компании часто прокатывались волны забастовок. Вследствие почти полного контроля со стороны правительства над авиакомпанией и для того чтобы сохранить стабильность в отрасли, требования профсоюзов постоянно удовлетворялись. Например, старшим пилотам выплачивалось жалованье за «дополнительные» летные часы, которые за них выполняли младшие пилоты. Все это привело к драматическому росту затрат на содержание персонала авиакомпании.
Несмотря на ужасное состояние дел в авиакомпании, в начале 1995 г. ее руководителем стал заместитель министра гражданской авиации, который половину рабочего времени проводил в министерстве на своей основной работе. За предыдущие десять лет в компании сменилось восемь таких руководителей. Кроме того, в то время как штаб-квартира компании размещалась в Бомбее, председатель правления жил в Калькутте, а руководитель компании – в Дели, где находилось правительство. Вмешательство правительства в дела компании было столь велико, что по слухам некоторые политики пытались влиять на то, какую униформу носить экипажам самолетов и какой посудой пользоваться в полетах.
Эксперты в области воздушного транспорта предсказывали компании мрачное будущее: ей было суждено либо приватизироваться, либо исчезнуть. Вариант приватизации пользовался широкой поддержкой руководства компании и общественности. Однако у профсоюзов и правительства он не был столь популярен.
С 1995 г. AIR-INDIA стала использовать сразу две стратегии, чтобы привести дела компании в порядок. Во-первых, она пригласила датскую фирму Time manager international – TMI c целью научить 10 тыс. (из 18 тыс.) сотрудников авиакомпании ответственно относиться к своей работе. Во-вторых, она обратилась к правительству с просьбой разрешить закупку 23 новых самолетов в течение последних семи лет (в 1995 году в ее авиапарке насчитывалось 26 самолетов).
В начале 1996 года AIR-INDIA оказалась в состоянии компании, которая воюет сама с собой. Менеджеры сражались с сотрудниками, представленными в лице профсоюзов, которые знали, что политики всегда обращают внимание на забастовки и вынуждают руководство компании соглашаться с их требованиями. Моральный облик руководства также достиг низшей точки за все время существования компании, многие люди считали, что они стали жертвами политиков и бюрократии. В 1995 году 44% пассажиров авиакомпании назвали ее худшей среди всех, летающих из Индии. Это в восемь раз больше количества пассажиров, назвавших худшей любую другую компанию. Единственными, кто радовался проблемам, которые испытывала компания, были журналисты. На авиакомпанию всегда можно было положиться, если нужен был материал для публикации.
НЕУДАВШАЯСЯ СТРАТЕГИЯ ВОЗРОЖДЕНИЯ
Как поступила авиакомпания с учетом создавшейся ситуации? Она не приняла практически ни одного правильного решения. В целом ее стратегия состояла в том, чтобы попытаться увеличить как количество пассажиров, так и свою долю на рынке. В рамках этой стратегии были приняты следующие меры:
- Проведена новая рекламная кампания, в которой упор был сделан на три фактора, в отношении которых пассажиры были настроены наиболее критически, а именно: эффективность, удобное расписание, уровень сервиса в полете.
- Установлены скидки на билеты для большинства маршрутов.
- Проведена лотерея под названием «Весь мир у ваших ног» для тех, кто купил авиабилеты.
- Создана система привилегий для постоянных авиапассажиров.
- Закрыта половина офисов.
ПОСТСКРИПТУМ
Результатом новой стратегии авиакомпании стали еще большие убытки от ее деятельности и отсутствие какого бы то ни было улучшения корпоративного имиджа и репутации. Отставка ее председателя Руси Моди наконец, с третьей попытки, была принята правительством. В 1990 году AIR-INDIA по-прежнему размышляла о покупке новых самолетов, по-прежнему страдала от раздутых штатов, а вмешательство госчиновников в оперативные вопросы компании продолжается и по сей день. В то время как правительство Индии все еще раздумывает, приватизировать компанию или нет, она остается на плаву только за счет протекционистских мер.
Задания:
1. Выделите все группы корпоративной аудитории, вовлеченные в конфликт. Какие ошибки при взаимодействии с каждой группой были допущены компанией?
2. Прокомментируйте действия компании, предпринятые для решения проблемы. Почему возрождение не удалось?
3. Какие меры по взаимодействию с корпоративными аудиториями, по вашему мнению, необходимо предпринять организации? Выделите три самые важные аудитории, на которые нужно обратить внимание в первую очередь. Обоснуйте свой выбор.
