УЧЕБНАЯ ПРАКТИКА

Место прохождения практики:

Университет «Синергия», юридическая клиника

Кейс-задача № 1

Вы приглашены в качестве внешнего консультанта-аналитика в компанию «ТехноЛогистика» — крупного дистрибьютора промышленного оборудования (1200 сотрудников, 8 региональных филиалов, контакт-центр на 40 операторов).

Проблемная ситуация, описанная руководством:

«За последние 6 месяцев мы зафиксировали:

Рост жалоб клиентов на качество телефонного обслуживания (+35% по сравнению с прошлым годом)

Текучесть операторов контакт-центра достигла 45% в год

     Увеличилось количество эскалаций (передач звонков на руководство)

     Доля решённых проблем на первом звонке упала с 72% до 54%

      Внутренний аудит показал, что скрипты соблюдаются, оборудование исправно, обучение проводилось. Коренные причины не выявлены.

Ваша задача — провести углублённый анализ коммуникационных процессов, выявить системные проблемы и предложить комплекс мероприятий по повышению эффективности телефонной коммуникации»

ЗАДАНИЕ:

1.   Разработайте алгоритм деэскалации конфликта для оператора первой линии (6–8 шагов). Для каждого шага приведите:

      суть действия;

      пример речевой фразы.

2.   Проанализируйте возможные причины высокой текучести операторов (45%) с точки зрения психологии труда. Выделите не менее 4 факторов профессионального стресса в работе контакт-центра.

Предложите три конкретные меры по снижению эмоционального выгорания сотрудников, обосновав каждую психологическими механизмами воздействия.

3.   Смоделируйте короткий диалог (6–10 реплик), демонстрирующий корректное завершение разговора с клиентом, который не принимает ответ оператора и требует «немедленного решения», хотя вопрос требует обязательной эскалации на вышестоящий уровень.

Кейс-задача № 2

Крупная телекоммуникационная компания «ЛинкНет» (федеральный оператор связи) внедряет новую стратегию цифровой трансформации. В рамках стратегии создано пять межфункциональных «продуктовых» команд (разработка, маркетинг, продажи, техподдержка, сетевой инжиниринг), которые работают по Agile. Традиционная функциональная структура сохранена частично (бухгалтерия, закупки, юристы, IT-инфраструктура). Через три месяца обнаружились проблемы: продуктовые команды жалуются на медленное согласование ресурсов с функциональными отделами; функциональные отделы говорят о хаотичных заявках и потере контроля над бюджетом; координация между самими продуктовыми командами отсутствует, возникают дублирования и конфликты за доступ к одним и тем же специалистам. Топ-менеджмент не понимает, кого назначать ответственным за оперативное разрешение коллизий.

ЗАДАНИЕ:

1.   Определите тип структурного конфликта, используя модель двойственности (функция vs продукт). Назовите не менее трёх коренных причин координационных сбоев в описанной гибридной структуре.

2.   Предложите конкретный механизм координации между продуктовыми командами и функциональными подразделениями, включая: правила приоритизации заявок, финансовый лимит автономии, эскалационный протокол. Оформите в виде таблицы «Роли и зоны ответственности».

3.   Разработайте систему ключевых показателей эффективности (KPI) для руководителя продуктовой команды и для руководителя функционального отдела, которые стимулировали бы совместную координацию, а не конкуренцию. Приведите по 2 KPI для каждой роли с обоснованием.

4.   Опишите, какую обеспечивающую функцию и в каком виде нужно донастроить, чтобы сбор и анализ данных о загрузке специалистов стал прозрачным и оперативным (цифровой след).

Кейс-задача № 3

Международная консалтинговая компания «Advice Group» (офисы в 12 странах, в России — головной офис в Москве и филиалы в Санкт-Петербурге и Новосибирске) решила внедрить единый стандарт обслуживания посетителей для всех своих офисов. В настоящее время каждый офис работает по своим правилам: где-то посетителей встречает администратор с планшетом, где-то — только турникет и домофон, где-то — стойка ресепшн с сотрудником. Компания хочет создать бесшовный опыт для посетителя независимо от того, в какой офис он пришёл. Бюджет проекта — 5 000 000 рублей на год.

ЗАДАНИЕ:

1.    Раскройте концепцию «единого стандарта обслуживания посетителей» для распределённой компании. Дайте определение своими словами. Объясните, чем единый стандарт отличается от локальных регламентов, которые были в каждом офисе ранее.

2.    Назовите и поясните не менее трёх ключевых принципов, которые должны лежать в основе такого стандарта (например, единые точки контакта, сквозная система учёта посетителей, консистентность коммуникации, единый дресс-код и т.д.).

3.    Приведите реальный пример любой российской или зарубежной компании (из любой отрасли), которая успешно стандартизировала работу с посетителями в своих офисах или точках продаж. Обоснуйте, какие именно аспекты этой системы доказывают её успешность.

4.    Сформулируйте, каким образом внедрение единого стандарта меняет требования к профессиональным компетенциям (hard skills и soft skills) специалиста по работе с посетителями в такой компании.