Менеджмент в образовании 4

Кейс 1.

В городе N в течение 2–х лет проводилась интеллектуальная игра по биологии среди школьников 5-11 классов «Турнир юных биологов». Игра имела статус этапа регионального турнира с правом отправить победителей на региональный турнир.

Председатель, являющийся одним из основателей турнира в городе N, меняет место работы, в результате меняется полностью команда организаторов игры.

При проведении игры новым организационным комитетом меняется ее статус и создается совершенно новое положение об игре. В результате снижается число участников и уровень проведения игры. Победители игры не попадают на региональный турнир.

Вопросы:

Как можно обеспечить участие школьников города N в региональном турнире по данной тематике? Спроектируйте варианты взаимодействия старого и нового организационных комитетов и укажите факторы заинтересованности сторон в совместной работе. Какие возможности дает привлечение прежнего председателя организационного комитета к работе новой команды организаторов? В чем видите положительные и отрицательные аспекты такого взаимодействия? Создайте модель развития событий, в случае, когда председатель старого организационного комитета возвращается в город N и создает параллельный турнир со своим положением и новой организационной командой.

Кейс 5.

Описание проблемы: Вас назначают руководителем учебного заведе­ния, в котором учителя не привыкли работать в пол­ную силу, предоставлены самим себе, в штыки вос­принимают любые попытки изменить характер их работы. Что Вы как руководитель будете делать?

Вопросы по кейсу: определите многообразие необходи­мых управленческих шагов, предпринимаемых ме­неджером, и кратко обоснуйте их последователь­ность.

Кейс 2.

Описание проблемы: Образовательному учреждению МБОУ СОШ N одного из городов России с численностью населения порядка 1,5 млн. человек уже более 20 лет. Школа имеет 2 отдельно стоящих помещения. Особенностями образовательного процесса школы является его социальная направленность. Кроме этого коллектив школы результативно участвует в разного уровня образовательных проектах и конкурсах. Вплоть до 2023 года школа показывала стабильные результаты и более того, они были прогнозируемыми.

На сегодняшний день штат педагогов составляет около 40 человек. Стоит отметить структурную организацию школы: педагоги-предметники объединены в предметные кафедры, каждая из которых работает над аспектом единой методической темы школы. В структуре школы есть проблемные лаборатории и центры, содержанием работы которых являются ключевые направления программы развития учреждения и развития образования в целом. Тем самым, каждый педагог по желанию, профессиональному интересу может работать в любой горизонтальной структуре, имея возможность собственного профессионального развития. Уровень профессиональных компетенций педагогов поддерживается участием в программах повышения квалификации, в том числе внутрифирменных, в профессиональных конкурсах, конференциях, поэтому все педагоги хорошо ориентируются в актуальных направлениях и перспективах развития образования.

Ставка всегда делалась на командную работу, что давало хорошие результаты. В основном в школе подобрались педагоги, которым комфортно работать вместе в таких условиях. Школа имеет устоявшийся имидж в социуме, родители с удовольствием приводили сюда своих детей и рекомендовали знакомым.

После 2022 года ситуация поменялась. Во-первых, на образовательной карте города появились новые образовательные учреждения, в том числе с явно выраженными востребованными профилями в обучении; во-вторых, в этот временной период наблюдались последствия демографической ямы. В результате набор в школе снизился, некоторые обучающиеся на старшей ступени выбрали для продолжения образования профильные образовательные учреждения.

Сегодня школа живет в основном за счет уже наработанного имиджа на основании прошлых результатов и мнения постоянных клиентов и социальных партнеров. Коллектив школы предлагает развивать новые направления образовательной деятельности, открывая специализированные классы, но совершенно ясно, что конкурировать в сегменте специализированных классов с крупными сетевыми игроками школа не может.

Система оплаты труда сотрудников – окладно-премиальная. Размер заработной платы определяется уровнем квалификации, опыта и стажа и назначается руководителем компании. Премиальная часть – на основании Положения о распределении стимулирующей части оплаты труда, в зависимости от результатов образовательной деятельности и мероприятий, способствующих развитию имиджевой привлекательности школы.

Модель пассивного продвижения образовательных направлений школы, которая с успехом применялась до 2022 года, сейчас не работает. Очевидно, что стоит переходить на активное продвижение. Сложность заключается в ограничениях, диктуемых ФЗ 273 «Об образовании в РФ», федеральными государственными стандартами и мотивации сотрудников. Психологическое тестирование педагогов показало, что подавляющая часть в приоритетах работы в школе на первое место ставит стабильность, в том числе и в заработной плате.

Поэтому попытка перехода на модель активного продвижения может привести к следующим проблемам:

1. Далеко не все педагоги в силу индивидуальных особенностей, имеющих определенный педагогический опыт, смогут это реализовать в своей профессиональной деятельности.

2. Внедрение мотивационных стимулов от личного вклада в процесс продвижения образовательных услуг школы может привести к нездоровой психологической обстановке, что идет в разрез с существующей корпоративной этикой и действующим порядком в учреждении.

3. Многих родителей вполне устраивает существующая система работы школы, и перестройка может привести к их потере.

Вопрос по кейсу: Какой путь развития выбрать школе? Ваши аргументации

Кейс 3.

Описание проблемы: Перед коллективом вновь созданного учебного заведения ставится многолетняя стратегическая цель — создать гимназию для всестороннего разви­тия учащихся с последующей их специализацией в области экономики и менеджмента. Для этого пре­дусматривается:

Организация учебного процесса на межпред­метной основе; преподавание вариативных дисцип­лин по запросам учащихся и их родителей; посте­пенное внедрение новых, в том числе и вузовских, форм и методов работы сучащимися.

Создание новых учебных программ и совер­шенствование имеющихся. Создание учебных кабинетов с соответству­ющим методическим обеспечением и техническим оснащением.

Организация работы с вузами экономического профиля с целью подключения их к учебному про­цессу.

Организация развитой опытно-эксперимен­тальной и методической службы, состоящей из ме­тодического совета, профильных кафедр, межпредметных методических объединений и творческих групп.

Студенческие работы

Создание в гимназии психологической службы с целью систематической диагностики способнос­тей и возможностей учащихся.

Вопросы по кейсу: определите, сколько заместителей нужно иметь директору гимназии для реализации данной программы. Обоснуйте их функциональные обязанности. Найдите место педагогического со­вета, методических структур и других органов руко­водства учебным заведением в решении поставлен­ных задач.

Кейс 4.

Описание проблемы: Управление образованием г. Санкт-Петербурга (или, например, штата Флорида, США) ежегодно среди множества задач решает и такие:

Сертификация учебных заведений и аттеста­ция персонала. Создание диагностических и тестовых систем по выявлению способностей учащихся.

Внедрение бизнеса, менеджмента и марке­тинга в школьное образование.

 Создание дифференциальных программ обу­чения учащихся.

Осуществление межрегиональных связей с образовательными организациями других городов (штатов).

Создание специальных профилактических программ для отстающих учащихся.

Совместная работа с университетами и кол­леджами по развитию одаренных школьников. Совместная работа школ округа по проведе­нию мероприятий национального масштаба и раз­витию народных традиций. Обеспечение связей с выпускниками школ и оказание им необходимой помощи.

Организация помощи альтернативному об­разованию в частных школах.

Вопросы по кейсу: исходя из содержания данных задач распределите функциональные обязанности замес­тителей руководителя ОУ: по организации работы школ и по развитию одаренности учащихся; обос­нуйте, каким образом они должны между собой вза­имодействовать.