Задание: swot-анализ организации

Используя SWOT-анализ, выявите и дайте оценку стратегических проблем организации, в которой Вы работаете (или какой-либо крупной и известной). Определите перспективные стратегические направления развития этой организации.
Шаблон титульного листа см. на стр. 1
Выполните следующие действия:
1. Разработайте перечень сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, актуальных для ситуации Вашей организации.
2. Разработайте матрицу сильных и слабых сторон. На основе соотношения сильных и слабых сторон оцените конкурентоспособность организации. Выберете по 3 наиболее значимых характеристик для дальнейшего анализа. Продумайте, как эти характеристики могут измениться в будущем. Предложите альтернативы на основе анализа сильных и слабых сторон.
3. Разработайте сводную матрицу SWOT-анализ, оцените все выявленные альтернативы и сделайте стратегический выбор.
Методические указания.
Шаг 1. Для составления списка сильных и слабых сторон (факторы внутренней среды), угроз и возможностей (факторы внешней среды) воспользуйтесь примерным набором характеристик, предложенным Томпсоном и Стрикландом (рис. 1). Выберете из списка те характеристики, которые свойственны для ситуации вашего предприятия. Уточните и конкретизируйте некоторые характеристики, удалите не актуальные, дополните перечень своими характеристиками.

Рисунок 1. Матрица Томпсона и Стрикланда
Таким образом, в новом списке может оказаться несколько десятков сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.
Шаг 2. Далее следует составить следующие четыре матрицы: матрицу сильных и слабых сторон, матрицу возможностей и матрицу угроз.
Матрица сильных и слабых сторон
Составление этой матрицы (табл. 1) дает возможность выявить и оценить основные сильные и слабые стороны компании.
Таблица 1. Матрица сильных и слабых сторон (Алимов М.Ш.)

Для того чтобы построить данную матрицу нужно составить максимально полный список сильных и слабых сторон организации.
Следующий шаг – это установка рейтинга каждой сильной и слабой стороны в деятельности компании: 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1- очень плохо. Важное замечание - критериями для оценивания является сравнение анализируемых факторов с конкурентами, а не с внутренними характеристиками самооценки организации.
Так как важность указанных в списке факторов внутренней среды не равнозначна, следует использовать методику взвешенной оценки рейтинга. Каждой из сторон нужно придать определенный вес от 0,0 до 1.0 в соответствии с ее важностью для компании, всего сумма весов должна быть равна 1,0. Взвешенная оценка фактора – это произведение рейтинга на ее вес.
Затем следует подсчет результатов взвешенных оценок всех сильных и всех слабых сторон. Если итоговая сумма взвешенных факторов сильных сторон значительно превышает сумму слабых сторон, организация имеет конкурентные преимущества и может использовать агрессивные стратегии. В противном случае, когда итоговая сумма слабых сторон превышает итоговую оценку сильных сторон, следует принимать меры по защите конкурентной позиции и усилению слабых сторон.
Последний шаг – это составление. Наименее значимые факторы следует исключить из дальнейшего рассмотрения. По некоторым факторам, получившим среднюю оценку, устанавливается наблюдение. Особое внимание следует обратить на 3-4 наиболее сильные и 3-4 наиболее слабые стороны, по которым возможно принятие нескольких альтернатив стратегических решений.
Матрица возможностей и матрица угроз
Прежде чем построить данные матрицы, нужно составить максимально полный список вероятных возможностей и угроз со стороны ближнего и дальнего окружения. Влияние факторов внешней среды, в отличие от факторов внутренней среды, сложнее поддаются количественной оценке, а манипуляции с цифрами могут создавать всего лишь иллюзию точности. Поэтому в SWOT-анализе применяют метод качественной оценки с помощью матрицы возможностей и матрицы угроз.
Матрица возможностей (рис. 2) строится следующим образом: по горизонтали сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); по вертикали слева откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Рисунок 2. Матрица возможностей.