Интерактивная деятельность (решение кейса)

Кейс содержит ситуацию, требующую решения на основе использования
теоретических аспектов и положений стратегического менеджмента.
При решении ситуации кейса обучающиеся должны:
1) проанализировать предложенную ситуацию, выделить значимые моменты,
влияющие на её решение и дать им оценку;
2) используя материалы кейса, выделить технологии стратегического
менеджмента, необходимые для решения ситуации;
3) сформулировать и предложить возможные решения ситуации, выбрать лучшее
из них.
Письменное решение ситуации кейса должно состоять из ответов на вопросы к
кейсу.
Требования к работе: объем работы 2-3 страниц, Шрифт Times New Roman, 14,
одинарный интервал. Критерии оценки: использование материалов кейса, логичность
изложения материала, самостоятельность работы.
МАТЕРИАЛЫ ПО ИНТЕРАКТИВНОМУ МЕТОДУ ОБУЧЕНИЯ
Кейс: «Стратегия ЗАО «Дмитровский трикотаж» - детальный план, ловкий прием
или модель поведения?»
ЗАО «Дмитровский трикотаж» производит со стороны впечатление рядового
предприятия отечественной легкой промышленности – не новые, но опрятные корпуса,
обычная проходная с дежурящими бабушками….Впечатление меняется, когда
подходишь к отделу сбыта. «Вы куда - здесь очередь!», - раздаются возмущенные голоса
оптовых торговцев, приехавших из разных уголков России.
“Это еще ничего. В октябре во дворе ночуют в машинах, ожидая «горячий», прямо
с пресса товар, даже перекрывают шоссе», – делится недавними воспоминаниями
начальник отдела сбыта Татьяна Борисовна Безручкина. В 1999 г. по сравнению с
прошлым годом выпуск продукции ЗАО «Дмитровский трикотаж» увеличился на 50%. В
целом за год объем продаж увеличился на 65%. Мы еще больше расширили географию
сбыта. Помимо Центрального региона, Поволжья и Западной Сибири, в 1999 г. нам
удалось выйти на рынки Восточной Сибири и Дальнего Востока».
Генеральный директор предприятия, ветеран легкой промышленности, Михаил
Афанасьевич Завьялов, рассказывает: «В 1992 году мы очутились в стандартном
положении: распад кооперационных связей, разрушение системы оптовых баз, резкий
рост цен на сырье. Да еще и наплыв трикотажных изделий из Китая и Турции. Выход
был один – всеми силами поддержать сбыт. На предприятии была создана система так
называемого тотального маркетинга – большинство управленческих работников,
специалистов и руководителей цехового звена были вынуждены работать в качестве
сбытовых агентов, реализуя наши изделия не только мелким оптом, но и в розницу.
Всего в работе выездных бригад участвовало в то время до 80 человек. До сих пор
некоторые работницы с содроганием вспоминают такие поездки – ночевки в автобусах,
стояние на рынках, проблемы с рэкетом. Тем не менее, к 1996 году главная задача была
выполнена. Во-первых, потребитель узнал о наших изделиях «из первых рук». Вовторых,
цеховые работники, художники, побывав в шкуре сбытовиков, из первых рук
узнали требования потребителей по ассортименту, фасонам, расцветке изделий. И не
просто абстрактные требования, но и предпочтения к цвету и фактуре изделия в каждой
области или крупном городе. Например, в Башкирии предпочитают один цвет, а в Омске
– другой. Возвращаясь на фабрику, работники уже совершенно по-другому относятся к
соблюдению технологической дисциплины, да и хлопотный процесс освоения новых
изделий теперь встречает в цехах полное понимание. В настоящее время подобные
выездные бригады играют вспомогательную функцию пополнения оборотных средств
предприятия в «мертвый» летний сезон. В работе выездных бригад участвуют до 30
человек – «чемпионы продаж», полюбившие это дело и завязавшие устойчивые связи в
регионах
«Но восстановление уровня сбыта было первым делом», - продолжает Михаил
Афанасьевич. Главная проблема – полная загрузка производственных мощностей хотя
бы на основной период – осень-весна. И здесь нам пришлось решать гораздо более
сложные задачи. Мы – одно из крупнейших трикотажных предприятий, и не можем не
работать на самом массовом рынке. А главное для потребителя из российской глу