Методы принятия управленческих решений

Задание 1.
Теоретический вопрос: «Методика применения системного анализа в процессе принятия управленческих решений».
Задание 2.
Ситуация для анализа: «Ошибки реформирования».
Пытаясь в погоне за эффективностью провести реструктуризацию компании, топ–менеджеры часто совершают ошибки. Одни склонны быстро принимать глобальные решения, другие, напротив, до мелочей просчитывают все последствия планируемых изменений, третьи советуются с каждым сотрудником, четвертые не считают нужным информировать о своих планах кого–либо кроме топ–менеджеров. В рамках предлагаемой ситуации рассмотрим самые типичные ошибки, совершаемые менеджерами при реформировании компании, и дадим «правильные» советы.
«Нам нужна единая организационная модель для всего бизнеса компании».
Стремясь из лучших побуждений обеспечить простоту и прозрачность бизнеса, руководители компаний, как правило, хотят разработать единую организационную модель для всех процессов. Этот принцип настолько распространен, что зачастую даже специально не оговаривается. На самом деле, такого быть не должно. Определение организационной модели — процесс не абстрактный. Оно должно происходить на основе конкретного анализа составляющих ее операционных процессов.
Рассмотрим, например, компьютерную компанию «Блок офф», ориентированную на дешевый и часто обновляющийся сегмент рынка. Чтобы сохранить лидерство в разработке новых продуктов и гарантировать быструю доставку их потребителям, компании нужно было обеспечить выполнение абсолютно разных профессиональных требований. Так, лидерство в области инноваций требовало объединения разных ресурсов в рамках высокорискованных проектов с очень жесткими сроками завершения.
Для этих проектов издержки имели второстепенное значение по сравнению со сроками выхода на рынок с наиболее востребованными продуктами. Напротив, процесс организации и планирования поставок был гораздо более предсказуем, поэтому он не требовал дополнительных ресурсов. Здесь достаточно было обеспечить координацию имеющихся направлений деятельности, чтобы добиться минимального уровня издержек и точных сроков поставок при сохранении надежности.
Организационные модели, соответствующие этим бизнес–процессам, не могли быть одинаковыми. Для реализации инновационных проектов необходимо было создать небольшие сплоченные группы из специалистов нескольких подразделений, обладающих различными профессиональными навыками. Такая организация способствовала повышению эффективности труда, поскольку участники групп чувствовали себя членами одной команды, несмотря на формальную принадлежность к разным подразделениям. Система оценки результатов была ориентирована на достижения всей команды, причем главное внимание уделялось времени выхода на рынок с новым продуктом, а не издержкам производства. При этом предусматривалось вознаграждение как за результаты всей группы, так и за вклад отдельных участников.
Что касается материально–технического снабжения и сбыта, то здесь потребности в создании групп не было, поскольку необходимая координация могла быть обеспечена за счет интеграции информационных потоков.
Поэтому люди могли оставаться в своих подразделениях, и такая географическая «распыленность» способствовала снижению операционных издержек. Кроме того, необходимость использования экономии от увеличения масштаба предполагала дальнейшую централизацию управления. Системы оценки результатов деятельности фокусировались только на соответствии индивидуальных показателей запланированным параметрам операционных издержек, скорости и гарантии. Поэтому система материального стимулирования также была нацелена на поощрение индивидуальных, а не коллективных результатов труда.
Конечно, различные подходы к организации бизнес–процессов создавали определенные трудности. Однако внедрение единой организационной модели для всего бизнеса повлекло бы серьезные ухудшения показателей всей компании.
Вопросы для обсуждения:
1. Дайте определение процессу реструктуризации компании.
2. Сформулируйте причины (или цели